Продажи и управление продажами Учеб. пособие для вузов (часть 1) (онлайн)
Практическое упражнение шшшшшшшшшшшитш Mephisto Products Ltd.
«Опять очередной плохой год, — заметил старший исполни-
тельный директор Mephisto ProdUcts Ltd. — Прибыли упали на
15%, продажи и оборот на рынке остались на том же уровне, хотя
предполагалось, что будет рост приблизительно в 20%. Это боль-
ше не может продолжаться таким образом». Об этом же думал и
Джим Баллинз, который считал, что их компания вылетит из биз-
неса, если следующий год окажется столь же плохим.
Джим Баллинз был старшим исполнительным директором в
Mephisto ProdUcts Ltd. в течение последних трех лет, и каждый год
он наблюдал спад объема продаж и прибыли. Компания выпуска-
ла технически современные электромеханические контрольные
приборы для промышленности. Основными заказчиками Mephisto
ProdUcts Ltd. были предприятия химической обрабатывающей от-
расли. Продукция Mephisto ProdUcts Ltd. отправлялась на обра-
батывающий завод заказчика для обеспечения безопасности и
автоматического обесточивания механизмов, если в ходе произ-
водственного процесса происходят какие-то внеплановые дей-
ствия.
Продукция компании продавалась через британских торговых
представителей численностью двенадцать человек. Каждый из них
действовал на определенной территории в стране и имел техни
ческую подготовку инженера-механика или электрика. Хотя 95%
продаж Mephisto ProdUcts Ltd. приходилось на химическую от-
расль, ее электромеханические контрольные приборы широко ис-
пользовались и в других отраслях промышленности.
Причина, по которой продажи в основном осуществлялись в
одной отрасли, сложилась исторически. Основатель компании
Джеймс Уоткинсон 30 лет назад женился на дочери владельца
крупного производителя чистящих веществ. Будучи инженером,
Уоткинсон видел потенциал использования своих приборов прежде
всего в этой отрасли и, заняв немного денег у своего тестя, он
начал заниматься их производством, сначала для компаний своего
нового родственника, а затем для более широкого применения в
химической отрасли. Хотя Уоткинсон уже давно отошел от ак-
тивного участия в деятельности Mephisto ProdUcts Ltd., он по-
прежнему проявлял к ней финансовый интерес. Однако филосо-
фия, которую Уоткинсон принес в этот бизнес, продолжала в
Mephisto ProdUcts Ltd. доминировать.
Сущностью этой философии был акцент на продукт и на со-
вершенствование производства, на что работала и сильная техни-
ческая поддержка продаж. Уоткинсон полагал, что если продукт
является хорошо спроектированным и максимально качественным,
то у него обязательно будет рынок. Нечего и говорить, что такой
продукт затем требовалось продать (заказчики не всегда знали, что
им необходимы такие механизмы по обеспечению безопасности), и
торговых представителей поощряли прибегать к приемам, которые
считаются продажами весьма условно, т.е. настойчиво
рассказывать о последствиях, которые могут наступить, если
производственное предприятие не будет иметь таких приборов.
Поэтому они подчеркивали в первую очередь негативные аспекты
(связанные с отсутствием таких приборов), а не позитивные
(насколько нужны эти приборы, как экономилось бы время из-за
отсутствия аварийных ситуаций на предприятии и т.д.). Бе-
зусловно, и во времена Уоткинсона такие продукты требовалось
продать, и хотя подобные покупки делали промышленные пред-
приятия, такие приемы продаж считались вполне оправданными.
Эта философия продолжала существовать, и новые торговые
представители должны были запомнить, что большинство по-
требителей, если их не побуждать к этому, не будут задумываться
о том, чтобы заменить свои контрольные приборы на более
современные.
В связи с этим компания мало занималась рекламой и стиму-
лированием продаж, хотя время от времени, когда появлялись
незначительные свободные средства, она покупала место для рек-
ламы в ежеквартальнике The Chemical Processor' QUarterly. Цено-
образование осуществлялось на основе метода «затраты плюс»,
при этом вычислялись общие издержки и к полученной цифре в
качестве прибыли добавлялась заранее установленная величина.
Поэтому установлением цены занимался бухгалтерский отдел, а тор-
говые представители к этому делу не подпускались. Такой подход
вел к недовольству торговых представителей, которые постоянно
утверждали, что цены на их продукцию были неконкурентоспособ-
ными и что если их снизить, то продажи существенно возросли бы.
Время доставки заказов по сравнению со средними показате-
лями в отрасли было относительно медленным, а кроме того даже
крупным заказам предоставлялись очень небольшие скидки, при-
чем прежде чем их предоставить, торговый представитель должен
был их согласовать со своим менеджером. Опять же, здесь про-
должала действовать прежняя философия Уоткинсона: «Если они
хотят получить продукт, то они готовы подождать, когда он по-
ступит» и «Почему предлагать скидки за большие заказы: если бы
им не нужно было столь много, они бы и не заказывали».
В течение предыдущих пяти лет рыночная доля Mephisto
ProdUcts Ltd., до этого достаточно успешной компании, существен-
но снизилась. Рынок, на котором появилось много участников,
стал гораздо более конкурентным. Особенно много новых сопер-
ников пришли на британский рынок из стран Европейского союза.
Многие из этих новых участников предложили на рынке новые
продукты, в основе которых лежали последние достижения в об-
ласти электроники. На рынке такие новые продукты рассматри-
вались как технически инновационные, однако руководство
Mephisto ProdUcts Ltd. считало, что это не более чем мода, и пола-
гало, что как только увлечение новизной пройдет, потребители
снова вернутся к их отличной продукции.
В отличие от многих его коллег Джима Баллинза беспокоило
то, как ситуация развивалась в последние пять лет, и он полагал,
что возникла необходимость осуществить ряд перемен. Он считал,
что новые участники, успешно действующие на их рынке, внесут в
него другую маркетинговую философию. По сравнению с
ситуацией, которая была десять лет назад, теперь обычной прак-
тикой стало назначение в компаниях менеджеров по маркетингу.
Более того, Джим знал, общаясь с другими специалистами в от-
расли, что такие компании рассматривают теперь продажи как
интегральную часть маркетинга. На прошлой встрече с руковод-
ством он в разговоре с менеджером по продажам упомянул о воз-
можности назначения директора по маркетингу. Менеджер по
продажам, который, как ожидалось, вскоре должен быть назна-
чен директором по продажам, отнесся к этой идее очень прохлад-
но. Он полагал, что маркетинг — это направление, которое под-
ходит для производителя жареных бобов, но не для компании,
занятой производством и продажей современных контрольных
приборов для химической отрасли. Поэтому он заявил, что заказ-
чиков Mephisto вряд ли можно убедить какой-либо рекламой и
маркетинговыми уловками.
Хотя Джим Баллинз всегда с уважением относился к мнению
старших менеджеров, последние показатели по продажам убеди-
ли его, что настало время осуществить ряд изменений. Он бы
начал с назначения менеджера по маркетингу. Этот человек дол-
жен иметь опыт в маркетинге и скорее всего быть приглашен из
химической отрасли. Кроме того, этот специалист должен будет
иметь равный статус с менеджером по продажам, а затем либо
новый приглашенный человек, либо действующий менеджер по
маркетингу должен был быть введен в состав совета директоров.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83