ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Примеры из жизни: ускорение роста развивающегося рынка

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Примеры из жизни: ускорение роста развивающегося рынка

История раннего выхода компании Арр1с Сотршст на рынок карманных компьютеров покапывает, какие трудности подстерегают крупные компании на небольших рынках.

Лрр1е СотрШег выпустила компьютер Лрр1е 1 а 1976 г. Это был еще совсем сырой продукт, и компания продала в общей сложности 200 ком­пьютеров стоимостью 666 долл.. после чего сняла модель с продажи. Финни сопой катастрофы не произошло- Разработка Арр1е \ обошлась недорого, а в результате как сама компания, так и потребители многое узнали о том, как можно использовать персональный компьютер. Компания учла полученный урок при проектировании Лрр1е II. Этот компьютер, выпущенный в 1977 1., имев большой успех. За первые два года с момента его появлении на рынке" было продано 43 ООО компьютеров, благодаря чему компания заняла лиди­рующие позиции в индустрии персональных компьютеров и в 1980 г. вы­пустила акпин.

Спусти десять лет после появления Арр1е II на рынке оборот Арр!е Сот рШег достиг 5 млрд. долл., н она, как и все крупные и успешные компании, столкнулась с необходимостью каждый год находить новые дополнительные доходы для поддержания стоимости акций и радии шк организации. В начале 1990-х молодой рынок карманных компьютеров обещал необходимый рост. Во многих отношениях он сулил такие же возможности, как тс, которые от­крывались перед компанией в 1978 г., котла Арр1е 11 определил будущие очертания отрасли, и оти возможности особенно устраивали Лрр1е. Компании не было равных н умении соя да пап. простые, удобные дли пользователей продукты, а именно на этом строилась концепция карманных компьютеров.

Как Лрр1е использовала новую возможность? Она вложила десятки миллионов долларов в разработку продукта N«^100. Технические характе­ристики Кк'люп бы.-ш определены и ходе одного из самых ппятельнмх ;<а всю истории корпорации маркетинговых исследований; проводились фокус- группы и многочисленные опросы, чтобы выяснись. какие функции нужны потребителям. Карманный компьютер был во многох* «подрывной» инно­вацией, н, понимая это, исполнительный директор Арр1е Джон Скалли лично контролировал проект.

В 1993    1994 п. 1\ первые дна 10.11 с' момент.! появления >?е»1ои ка

рынке — Арр1е продал.» 110 ООО яти к компьютеров. Рлтесткенно, большинст­во наблюдателей сочли ЫеюЮп «большим проколом*. Функипя распоанава- ния рукописного ем. 1а была еще далека от совершенства, а средства бес­проводной сияли увеличивали цену. Но самым ужасным было то, что хотя Скалли публично позиционировал \'еч\1оп как основной продукт, обеспе­чивающий рост Арр1с, его продажи за первый год составили примерно 1% от доходов компании. Несмотря ка все усилия, новый компьютер не стал для Арр1е источником роста.

Но был ли М«чмои неудачей? Алгоритм появления ХехчЧоп на рынке карманных компьютеров и Арр1е И на рынке персональных компьютеров оаии и тот же: компания выпустила «подрывной*, создающий новый рынок продукт, ориентированный на неопределенную группу пользова- •гелей, чьи потребности были неизвеоны ни нм самим, ни Арр1е. Учиты­вая это, объем продажи МслЧоп — а их .та первые два года было продано в три раза больше, чем Арр1е И, - стал приятным сюрпризом для руко водителей Арр1е. Но если к 1979 т. и небольшом тогда компании Арр1е продажа -13 ОНО компьютеров Арр1е 11 рассматривалась как триумф, то в гигантской Лрр1е 1994 г. продажа 140 ООО устройств Хе'лЧоп воспринима­лась как провал.

Как мы увидим в седьмой главе, -подрывные» технологии часто поз­воляют дела II. го, ч I о прежде с чи та лось невозмол;ным. Из-за ятото к момен 1 их первого появлении ни производители, ни потребители не .знают, как и зачем будут применяться «подрывныес* продукты, а значит, никто не может сказать» какие функции продуктов в конечном счете окажутся нужными, а какие пег. При создании нового рынка потребители и производители постепенно узнают друг друга, а на это требуется время. Например, исто­рия компьютеров Арр1е знала и победы, и поражения: Лрр1е 1 потерпел неудачу, Арр1е II оказался неинтересным, у Арр1е 11+ удачным, рынок не принял Арр1е III из-за низкого качества, модель Мча провинилась. Не слишком удачными были первые два поколения \1асш{о$Ь. 11 только в третьем поколении МаапЮлЬ компании Арр1е к ее потребителям наконец удалось найти стандарт простой, удобной пользователю компьютерной системы, который был признан всей отраслью1*.

Однако, запуская Ме«'1оп, Арр1е очень хотела максимально сократить долгий двусторонний процесс определения окончательных параметров и продукта, и рынка. Она предполагала, что потребители знают, чего хотят, и слишком много затратила времени и средств, чтобы выяснить, что же нмеп- но они хотят (п следующей главе мы увидим, что это невозможно). Затем, чтобы дать потребителям то, что они, но ее мнению, хотели, Арр1е должна была ваять на себя рискованную роль лидера Поддерживающей технологии и развивающейся отрасли. Она инвестировала огромные суммы и усовер­шенствование технологии мобильной передачи данных и распознавания рукописного текста, чгобм пойнт |. ее на недосягаеммй уровень. и и рек.ча му, чтобы убедить имдей покупать свои продукты.

Поскольку развивают нес я рынки по определению небольшие, то денег кующие ня ни* компании должны получать достаточно прибыли при не­больших масштабах. Это очень важно, потому что, когда компании ил! проекты считаются прибыльными и успешными, они могут и дальше при­влекать финансовые и человеческие ресурсы как основной корпорации, та»: и рынков капитала. К сожалению, из-за объема инвестиций и Меигоп, кото рые Арр!е сделала, чтобы ускорить формирование рынка карман ныл ком­пьютеров, достичь привлекательного возврата инвестиций оказалось очень трудно. И результате проект Мсичоп лопнул как мыльный пузырь.

Задним числом в проекте Ые\\ЧОп легко выявить множество ошибок. Но мы считаем, что не промахи менеджмента были главным иночнныж неуда* Арр1е. Н действиях руководителей отразились более глубокие проблемы небольшие рынки не в состоянии удовлетворит*, краткосрочные потребное ти роста больших компаний.

 

13