ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Создание возможностей для осуществления изменений

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Создание возможностей для осуществления изменений

Рели менеджер приходит к выводу, что какой-го сотрудник не в состоянии успешно 1.и]'иииIы_м ». щдачей, ум моле! ииГш паСии мно-ю друюю, либо обучить этого сотрудника. Обучение часто приносит хороший результат, поскольку люди могут приобрести самые разнообразные навыки.

Вопреки убеждениям, рожденным популярными программами реинжи пирита и управления изменениями, процедуры обладаю! совсем не га кой гибкостью или «обучаемостью», как ресурсы; а с ценностями все обстой г еще сложнее. Процедуры, благодаря которых* организации можег нриобре •гать компоненты нл условиях аутсорсинга, одновременно не позволяют наладить собственные успешные разработки и производство этих компо­нентов. Ценности, ориентирующие организацию на высокоприбыльные продукты, ис могу г одновременно ориентировать их на продукт низкорен­табельные. Именно но. но му специализирован! ые организации работаю! намного лучше неспециализированных: их процедуры и ценности точно соответствуют решаемым задачам.

!аким образом, если менеджер определил, что возможности организации не подходят д.*!я новой задачи, у него есть три варианта создания новых возможностей:

•  приобрести другую организацию, чьи процедуры и ценности соот­ветствуют повой задаче;

•  попытаться изменить процедуры и цен ноет своей организации:

•  выделить независимую организацию и в ней формировать новые про­цедуры и ценности, необходимые для решения новой проблемы.

Создание возможностей путем приобретения

Менеджерам часто кажется, чго приобретение, а не развитие возможностей имеет смысл с точки зрения конкуренции и финансов. При анализе проблем интеграции приобретенных организаций полезно использовать теорию РПЦ. Менеджер компании-покупатели должен прежде всего спросить: *Ч ю созда­ет стоимость, за которую я сейчас гак дорого заплатил? Оправдывают ли цену ресурсы организации — ее люди, продукты, технологии, положение на рынке п т.д.? Или значительная часть ее ценности связана с процедурами и ценностями уникальными способами работы и принятия решений, ко­торые позволили компании нопнг», запросы потребителей и удовлетворить их. а также своевременно разрабатывать, производить и распространять новые продукты и услуги?»

Исли причина успеха новопрпобретенной компании з ее процедурах и ценностях, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции отой компании в существующий бизнес. Ведь инте*раним означает, чю купленная компании должна будет перенять структуру бизнес-операций компаниипокупателя и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться я соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на процедурах и ценностях приобретенной биз- нсс-слнницы. По если именно на них основывался прошлый успех компании, тогда лучше всего в ней ничего не менять, а компании-покупателю придет- си ограничить свое учаоие о делах ноною подразделения вливанием в нею нужны у ресурсов. По сути, только гак ны получите новые возможности «со стороны ”.

Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция — единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители -впишутся» в систему процедур ком­пании-покупателя, эго положительно скажется на ее возможностях.

Теория РПП помогает по-новому взглянуть на приобретение и 199П х годах компанией Г).пт1ег-Веог компании СЬту*1сг и оценить последо­вавшие за этим попытки интеграции двух компаний. Ресурсы (.'Ьгуз1сг незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Руководство ГХпт1ег объел» ннло две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руко­водителей побуди т аналитики, ничего не пошшаишие I и к процедурах, ни в расходах,— они просто слышали доносившиеся с Уолл-стрит гро­могласные призывы о снижении расходов. Как нам кажется, слияние СЬгухк-г и 1)а1т1сг обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию С1иу>1е1 столь ценным приобретением.

Эта ситуация напоминает приобретение 1ВМ компании Ки1т в 1984 г. и массиве ресурсов КоЬп не было ничего такого, чем не располагала бы 1ВМ. Успех Ко1ш заключался в процедурах разработки систем мини-АТС и поиске новых рынков дли них. В 1987 I 1ВМ решила полностью интег- рнровагь компанию в свою корпоративную структуру. Попытки подверг­нуть ресурсы Ко1ш — ее продукты и потребителей — процедурам, отто­ченным IIл крупном компьютерном бизнесе, привели к тяжйпмм обоям в бизнесе Ко1ш. Кроме того, невозможно было рассчитывать на то. что ру­ководители компьютерной компании, ценности которой требовали при­были не меньше 18%, С восторгом воспримут идею производства продук­тов, сулящих прибыль ниже 16%. Решение ТВМ интегрировать Ко1т на самом деле уничтожило сам источник первоначальной ценности приобре­тения. Сейчас, а феврале 2000 г.. когда пишется эта глава, 1)а1т1сгСЬгу$1сг, уступая давлению инвестиционного сообщества, требующего снижения издержек, оказалась на краю юн же пропасти.

Похоже, ког да речь идет о процедурах, интуиция подводит финансовых аналитиков, которые довольно хорошо чувствуют ценность ресурсов.

Наоборот, приобретения компании СЛ$со ЬузЮтя пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. И 1993—1997 гг. она покупала в основном небольшие молодые, ие старше двух лет, компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, и частности инженерами и товарами. У Сл.чсо есч. отработанная четкам процедура шнеграции новых ресурсов в

основной бизнес, а также эффективный поощряющий метод расчета заро ботноП платы для инженеров новоприобретеиной компании. К процессе интеграции отвергаются все зарождающиеся процедуры и цен пости ведь комком нм не ради ник .заключила мелку. Пару раз С«*со псе гаки купила более зрелые и более крупные предприятия — самой известной сделкой было приобретение компании Ьна1аСот в 1996 г. Но тогда руководство Сл&со не пошло на интеграцию. ЫгаиСош, оставшись автономной единицей, по­лучала значительные ресурсы ог СЬсо, что в конечном счете значительно ускорило рост Сл*со*.

Компаний )оНпмзп & ]оЬп*оп по крайней мере и трех случаях пыталась с помощью приобретений выйтн на рынок с «подрывной» технологией. Производства одноразовых контактных линз, оборудования для эндоскопи­ческой хирургии и портативных приборов для измерения уровня сахара в кропи при диабете были приобретены еще в виде небольших компаний, которые сохранили независимость, но получили дополнительные ресурсы. Объем прибыли каждой из них доетшает более I млрд. долл, Компании [ шеи! ТесЬиокфе* и Ыопе1 следовали аналогичной стратегии, выпуская маршрутизаторы на бале технологии пакетной коммутации, которая была «подрывной» по отношению к традиционному оборудованию с коммутаци­ей каналов. Компании Л$сепс1 Созптишса1юп*> и Вау Мс1\\’огкь оказались очень дорогими, потому что они (наряду с гораздо более крупной Сл$со 8уч1втч) уже соддали новое рыночное приложение — сети передачи чанных и ютояы были пойти н атаку на голосовые сети.

Создание новых нозможносмей в самой компании

К сожалению, попкики компаний развить новые возможности к сущест­вующих организационных подразделениях также приносили неоднозначные результаты. Относительно просто мобилизовать: можно нанять людей с новыми навыками, получить лицензии на технологии, собрать деньги и приобрести линии продуктов, марки и информацию. Однако очень часто эти ресурсы затем включаются к неизменные, по сути, процессы и поэто­му не дают ощутимых перемен. Например, к 1970-х и 1980-х годах Тоуо1а перевернула мировую автомобильную промышленность благодаря инно­вациям в процедурах разработки, производства и цепочки поставок без масштабных инвестиций в ресурсы, например усовершенствованные тех полом!» производства или обрабо’ки информации. В ответ Сенега! Моют* вложила почти 6П млрд. долл. именно п производственные ресурсы — ком­пьютеризированное автоматическое оборудование, которое должно было сократить затраты и улучшить качество. Однако от применения самых современных ресурсов а устаревших процессах С;спега1 Моют* мало выиг­рала, поскольку именно в процессах и ценностях организаций сосредото­чены се основные возможности. Процессы и ценности определяют, как ресурсы, многие из которых можно покупать и продавать, нанимать и увольнять. собираются вместе для создания стоимости.

К сожалению, изменить процедуры очень трудно но двум причинам. Во-первых, границы организационных подразделений часто проводятся гак, чтобы уже налаженные процедуры аффективнее функционировали. Эти же границы могут мешать созданию новых, размывающих их процедур. Когда для решения новых ыдач нужно, чтобы разные люди иди группы по-ново­му кзаимодействояа.ш решая другие проблемы и в другое время, чем прежде, — менеджерам необходимо «выдернуть» нужных сотрудников из существующей организации и очертить новые границы вокруг новой ко­манды. Ьлагодаря новым границам команд заработают новые схемы совмес­тной деятельности, когорые в конечном счете оформятся в новые процеду­ры — новые возможности преобразования исходных ресурсов к конечные продукты. Профессора < ли вен Уилрайт и Ким Кларк назвали такие группы

•              коман. 1.1 м и Iяжеловесов»*.

Вторая причина, мешающая развитию новых процедур и возможностей, состоит в том, что менеджерам непросто отказаться от налаженных процедур, когорые превосходно справляются с тем, для чего они предназначены. Как отмечалось выше, если ресурсы обычно обладают гибкостью и их можно использовать в разных ситуациях, го процедуры и ценности негибки но самой своей природе. Сам смысл их существования в том. чтобы заставлять людей снова и снова согласованно делать одно и то же. Процедуры рассчи­таны на то, чтобы ничего не изменялось.

Как только появляется «подрывное» изменение, менеджеры должны подготовить условии дли его реализации прежде, чем оно итроиег основной бизнес. Другими словами, им необходимо создать ориентированный на но­вые задачи бизнес до того, как основной, чьи процедуры подогнаны к су­ществующей бизнес-модели, войдет в полосу кризиса, требующего фунда­ментальных перемен.

Учитывая лги конкретные задачи, нельзя надеяться, чго одна и та же процедура пригодится для ;>вух принципиально разных бизнесов. Например, обратимся к ситуациям, описанных! в седьмой главе. Процедуры исследова­ния рынков и планирования, подходящие для запуска новых продуктов на существующих рынках, просто не в состоянии изменить курс компании на рынки развивающиеся и пока еще неопределенные. А использование при­целу]). позволяющих компании с помощью опыта и интуиции нащупать путь на развивающемся рынке, для четко определенного существующего бизнеса равносильно самоубийству. Ьсли компания хочет одновременно решать оба т ипа задач, ей необходимы два разных типа процедур. А в рам­ках одной организации очень трудно применять принципиально разные процедуры. Как показано ниже, именно поэтому менеджерам нужно созда­вать разные команды, где можно будет определять н у точнять разные про­цедуры для решения новых проблем.

Создание возможностей в новой организации

Третий механизм создания новых возможностей их развитие и новых им деленных подразделении* н настоящее крем и популярен среди менед­жеров,- пытающихся наладить бизнес и Интернете. В каких случаях компании могут обрести новые возможности и с выгодой воспользоваться переменами только через создание отдельных организаций и по каким правилам ими управлять? Отдельная организация необходима, когда ценности основной организации не позволяю! сосредоточить ее ресурсы на инновационном проекте. Нельзя рассчитывать, что крупные организации будут свободно выделять важнейшие финансовые и человеческие ресурсы для завоевания сильных позиций на небольших развивающихся рынках. Л компании, чья структура затрат ориентирована на конкуренцию и верхних секторах рынка, очень трудно добиться прибыльности н н нижних секторах. Когда угроза «подрывной - технологии требует иной структуры .«.грат для обеспечения прибыльности И конкурентоспособности или К01ДЗ возможности незначн тельны по сравнению г потреби01 тихо» роста основного бизнес». Ю1да, и только тогда, необходимо выделить новую организацию.

Насколько самостоятельной она должна быть? Главное, нельзя застав­лять проект конкурировать за ресурсы с проектами основного бизнеса. Приоритеты определяются ценностями, поэтому естественно, что проекты, не соответствующие основным ценностям компании, не буду т приоритет­ными. Физически отделить независимую организации не столь важно, как предоставить ей независимость от обычной процедуры распределения ресурсов.

В ходе наших исследований мы ни разу не имели дела с компанией, которой удалось бы успешно справиться с переменами, подрывающими основные ценности, если исполнительный директор активно не участвовал к самом процессе. Эго связано именно с силой процедур и ценностей и особенно с ло! икон нормальной процедуры распределения ресурсов. Толь ко исполнительный директор может гарантировать, что новая организация получит необходимые ресурсы и сможет свободно создавать процессы и ценности, отвечающие новым проблемам. Руководителей, которые счита­ют, что раз они создавали новую организацию, то «подрывные* угрозы их самих больше никак не касаютси. почти наверняка ждут неудачи. Мы не видели ни одного исключения из этого правила.

Схема на рис. 8.1 (см. с. XXX) может помочь менеджерам пользоваться существующими процедурами и ценностями, когда это возможно, или со­здавать новые, когда основная организация не в состоянии решить пробле­му. По левой оси на рисунке измеряется степень, в которой существующие процедуры используемые в настоящее время и организации правила кзапмодейст иин. связи, координации и нриннтия решений позволяют эффективно решить новую задачу. Если ответ положительный (ближе к

Примечание пееая и нижняя оси отражают вопросы на котсаые иенеджео должен ответить анализируя сложившуюся ситуацию. Замечания справа представляют адекватную реакцию на ситуацию го гввои оси. Замечания вверху поедставляют адек.ззтную реакцию на ситуацию по нижней пси.

нижнему концу шкалы), го менеджер проекта может опираться на сущест­вующие процедуры и организационные структуры компании, Как показы вает соответствующая шкала ка правой оси. использовать существующие возможности могут такие структуры, как функциональные команды или комам ты -легкой несомой категории» по герминоло) ни Клир ко и Уилрайта'ч В таких командах менеджер но проекту координирует работу, которая н основном выполняется в рамках функциональной организации.

С другой стороны, если способы выполнения работы и принятия реше­нии и основном бизнесе будут мешать, а не помотан, работе новой (рун им— потому что дни нее необходимо взаимодействие других людей, по другим вопросам и и другое время, чем требовалось прежде. — тут не обой­тись бел «команды тяжеловесов*. С их помощью можно не только форми­ровать новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. 7>ги люди у х од и I на своей функциональной организации и попадают вере ду» где работают и совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать друше вопросы, с другой скоростью не с ТОЙ, к которой они привыкли, кяиимодейтиоиагу. с. друшм.и организационными «'диноцам.и. Они должны

находить решения и достигать компромиссов в интересах проекта. Как при кило, оми занимаются только одним проектом м работают к одной месте.

Горизонтальная ось схемы нл рис. 8.1 предлагает менеджерам оценить, позволят ли ценност и основной организации мылен и п. новом)' проекту необходимые ресурсы. Ест и слепень соответствия низкая ("подрывные» проекты), то в системе ценностей основной организации у проекта будет низкий приоритет, поэтому лля успеха абсолютно необходимо создать автономную организацию, которая разрабатывала бы и продвигала проект на рынок. Однако и противоположной ситуации, при высокой степени соответствии (поддерживающий проект), менеджер проекта может рассчи­тывать на ресурсы основной организации. В таких случаях незачем созда­вать отдельное подразделение.

Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит зани­маться революционной технологией н рамках поддерживающего проекта. 1акал постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной орга­низации, но требует отлаживания процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые тины взаимодействия групп и отдельных людей и координации лтого взаимодейст­вия. Здесь необходима ‘команда тяжеловесов-, однако проект можно осу­ществлять в основной компании. Именно так СЬгун!ег, ЬК 1_Шу и Мсс1иошс резко сократили цикл разработки новых продуктов11. «Команды тяжелове­сов* стали тем организационным механизмом. I помощью которого ме­неджеры подразделении жестких дисков 1ВМ искали более эффективные способы интеграции компонентов в архитектуре своих продуктов, чтобы улучшить технические характеристики этих компонентов на 50%. Проект М|Сгои»Г1 ио разработке и запуску интернет-браузера также попадает в область Л нашей схемы. 1>го был выдающийся успех менеджеров в решении очень трудной задачи, требовавшей совместной работы разных людей в структурах, которые ИИК01Д» раньше и УНсгомП не создавались. Но для компании по бы.тл поддерживающая технология. Потребители хотели получи I к лтот про­дукт. и он способствовал укреплению бизнес-модели компании в целом. Таким образом, не было необходимости передавать проект в отдельное под­разделение.

В област и В проект соответст вует и процедурам, и ценностям компании, и потому координировать его вполне может «команда легкой весовой ка­тегории». В таких командах координация через функциональные границы осуществляется в рамках основной организации.

В область С попадают ■■подрывные'- инновационные технологии, про­тиворечащие и процедурам, п ценностям основного бизнеса. В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию и поручив решение задачи «команде тяжеловесов». Помимо примеров, приведенных в пятой, шестой и седьмой I лавах, таким образом следует управлять усилиями многих компании, пытающихся преодолеть связанный с Интернетом конф-

им ьлналов распространения. Например, н 1999 г. Сойтра^ Соптрмег нача­ла продавать слон компьютеры непосредственно потребителям через Интер­нет-. чю дола но было помочь ей более эффективно конкурировать I Г)еИ СотрШег. Это вы.» пало с голь тромкие протесты ее розничных продавцов, что Сотрас] пришлось отказаться от этой стратегии через нескольких недель. Она была очень «подрывной» для бизнес-модели самой компании и сс ди­леров. Уладить конфликт можно было бы, Запустив прямые продажи через независимую компанию, которая действовала бы даже под другой маркой.

Некоторые аналитики считали недальновидной избранную \Уа1-МаП стратегию онлайновой розничной торговли через независимую органи­зацию в Силиконовой долине, поскольку эта новая организация не могла опереться на превосходно отлаженные процедуры и инфраструктуру ун ракления логистикой \\\11-МаН. Однако схема на рис. Л.! |см. с. XXX,' по­казывает-. что эго было мудрое решение. И действительности онлайновому предприятию необходимы совсем другие процессы логистики, чем при торговле через обычные магазины. В такие магазины товары доставляются целыми грузовиками. Онлайновым продавцам необходимо подбирать от­дельные наименования товаров со склада и доставлять небольшие упаков­ки по разным адресам. Это предприятие ■ «подрывное» д.«я \\\а! Маи, и ему нужны собственные процессы логистики. Р.го необходимо было выде­лить в независимое подразделение.

Б области и находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продук­ты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-мо- де.п. основанная па низких пенах. Сюда попадает, например, сеть 5.ппЧ С.ктЬ* компании \\'а1-Маи. Такие предприятия могут полагаться на логисти­ку основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть иными.

Функциональные команды и команды «легкой весовой категории» ис­пользуют су шествую ш не возможности, а «команды тяжеловесов» создают новые. Точно так же новые автономные организации - это инструмент- фор­мирования новых ценностей. Нам приходилось наблюла'*. печальную тенден­цию: руководители, столкнувшись с проблемой, не пытаются найти выход из конкретной ситуации, а ищут решение на «все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тя­желовесов» — это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и проекты переформировали под «команды тяжеловесов». В идеале каждая компания должна адаптировать структуру, организацию и размещение коман­ды к процессам и ценностям, необходимым для каждого проекта.

Во многих отношениях «подрывной» характер той или иной техноло­гии — понятие относительное. 1 о, что одна компания считает «подрывной* инновацией, для другой оказывается поддерживаю шей. Например, компания Г)е11 Сотршег продавала компьютеры по телефону, н торговля через Интер­нет стала VI я нее поддержи плюш ей инновацией. Вся » фуктура компании работала на го, чтобы интернет торговля приносила прибыль. Однако для Сот рас], Не\ч1еМ-Раскаг<1 и ТВМ прямая продажа потребшелям через Ии юр- нсг была однозначно «подрывной* инновацией по отношению к их рознич­ной ди с 1 рнбьют орс ко й сети. То же самое верно и для фондовых брокеров. Для дисконтных брокерских контор, например Аптеп'1гаНе и СЬат1е*> ЯсЬклЬ, Интернет также будет поддерживающей технологией. Они и прежде прини­мали большую часть заказов по телефону, поэтому торговля ценными бу­магами в Интернете просто помогала им более экономично снижать комис­сию и лаже предлагать новые услуги. В то же прем» дли таких брокерских компаний с полным обслуживанием и комиссией, как ЧетН Г.упсЬ, онлай­новая торговля представляла мошную «подрывную» угрозу.

 

29