ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Изменение возможностей

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Изменение возможностей

На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможнос­ти н значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, на­оборот, уход прежних, может предопредели п. ее судьбу. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. Пп мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают припри >ег, формируются ценности. В дейст витальности одна из причин, по которой многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто «сгорают* после размещения акций на волне успеха первого продукта, состоит в том, что их первоначальный успех опирался на ресурсы [группу инженером основателей компании), однако в них пе были созданы про­цедуры или ценности, которые позволили та продолжить цепочку новых удачных продуктов.

Примером такого «сгорании» может служить история компании Ау;.1 ТссЬпо1о#у, производителя систем цифрового видео монтажа .для телевидения. Новая технология — а теперь процесс монтажа перестал быть скучным и нудным делом — очень понравилась потребителям, и благодаря се успеху акпии А\'1»1 поднялись с 16 дола. мри размещении в 1993 г. до -19 долл. и середине 1995 г. Одпако .1101 успех оказался *одпорадо вым». У Дум! начались проблемы; рынок оказался насыщенным, неоплаченмыс счета 1.» продукцию росли, а конкуренция уем шналась. Потребители были и восторге пт продук­та, однако отсутствие в Д\ к1 эффективных процедур устойчивой разработки новых продуктов м управления качеством, доставкой и обслуживанием в конце концов подвели компанию. Ее акции упали.

На и рот и н. и 1.1». их чрезвычайно успешны* фирмах, как компаний МсКтяеу, процессы и ценности настолько устоялись, чго почти не имеет значения» какие люди работают в том или ином проекте. Каждый год в компанию приходят согни новых молодых специалистов ио менеджменту и почти столько же уходит Но тем не менее компания из года и юд успеш но работает » своей ой ласт: возможности компании основаны на процеду­рах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах. Однако эти «с воз­можное* и составляют и ограничения МсКт*еу. Основанные на .1 анпмх строго аналитические процессы, которые помогают ей создавать ценные продукты для потребителей на существующих относительно стабильных рынках, также значительно сокращают се возможности сформировать силь­ную клиентскую базу из быстро растущих компаний на динамичных техно­логических рынках.

На этапе формирования процессов и ценностей компании огромное значение имеют действия и взгляды ее основателя, поскольку процедуры и ценности только что основанной компании» как правило, складываются под влиянием его ноли гики. Именно основатель обычно днксует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет при оритсты компании. Если представления основателя о том, как должна рабо­тать компания, неверны, скорее всего, такая компания потерпит неудачу. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. СЧоа.нм образом, если компания добьется фимам совою успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.

Но мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотруд­ников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы к принятии решений единственно правильные. Как только со­трудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приори­теты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению» можно говорить о том, что у компании появилась сойст пенная культура". С. разрастанием организации и увеличением числа сотрудни­ков— от нескольких человек до сотен и даже тысяч — все труднее доби­ваться тою, чтобы однотипные задания выполнялись всегда одними и теми же методами: для гною необходимо заставить большое число люден дою- кориться о гом, чю и как делать. Даже для лучших менеджеров ото порой пелегкаи задача. В таких ситуациях культура сгановн п.я мощным инстру­ментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг ог фу га к однотипных > итуацимх всегда дейс «куют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности ор­ганизации, изменяются со временем — от ресурсов к процедурам и ценнос­тям и и конечном счете к культуре предприятия. Пока организация сталки­вается с проблемами, для решения которых и предназначены ее процессы и ценности, управляй, организацией относительно просто. Однако эти фак­торы также определяют, что организация не может сделать, поэтому, как только у компании появляются новые задачи, они превращаются в ограни­чения. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей легко переключиться на новые задачи и изменения будут проходить безболезненно. Но если возможности организации заключаются в ее проце­дурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

0|дНа1 ЕцЫртет: могла ли корпорация достичь успеха на рынке персо­нальных компьютеров?

Корпорация П^иа! К^шртепс (ПЕС) в 1961)—1980-х годах добилась потря­сающих успехов в производстве мини-компьютеров. И начале 1980-х, когда начал обретать форму рынок персональных компьютеров, возникало иску­шение заяви ть, что основной бизнес ПРС. производство компьютеров. Но если это и был основной бизнес ПРС, то почему же компания оступилась?

Очевидно, что у ПКС были ресурсы дли успеха на рынке персональных компьютеров. Ре инженеры нопомнно ироек I прокали гораздо более сложные компьютеры, чем ПК. Компания располагала немалыми денежными средст­вами, отличной маркой и крепкой технологией. Но были ли у ПЕС проце­дуры для успеха я бизнесе персональных компьютеров? Пет. Процессы проектирования и производства мини-комиыотеров предполагали разработ­ку многих ключевых компонентов компьютера с последующей их интегра­цией к системы закрытой архитектуры. (Зам процесс проектировании новой модели продукта занимал два-грн года. Производственные процессы ПЬС предполагали изготовление и сборку большинства компонентов в пакетном режиме. Компания продавала продукцию непосредственно инженерным подразделениям корпораций. В бизнесе мин и-компьютеров все эти промес­сы работали очень хороню.

Напротив, для бизнеса персональных компьютеров нужно было наладить совершенно иные процессы: найти по всему миру лучших поставщиков компонентов и создать жизнеспособную модель выгодного взаимодействия с ними на условиях аутсорсинга. Проекты новых компьютеров, состоявших из модульных компонентов, необходимо было завершать за полугодовой

или годовой цикл. Компьютеры изготавливались и.1 высоко производите;и. пых сборочных линиях и продавались потребителич и компаниям через розничных продавцов. Ни одного из этих процессов. необходимых для ус­пешной конкуренции на рынке персональных компьютеров, в ПР.С не су­ществовало. Другими словами, отдельные работавшие в ЮЕС люди облада­ли необходимыми способностями, чтобы проектировать, производить и с прибылью продавать персональные компьютеры, однако организация, где они работали, была не к состоянии сделать что, потому что ее процедуры были рассчитаны на хорошее выполнение других задач. Те самые процеду­ры, благодаря которым компания добилась успеха в одном бизнесе, делали невозможным ее успех в другом.

А что можно сказать про ценности Г)ЕС? Из-за накладных расходов, необходимых или успеха на рынке мини-компыотеров, ПР.С должна была принять ценности, которые фактически диктовали: «если бизнес приносит !>П% прибыли м и больше, :мо хороший бизнес; если прибыль меньше 411%, г»г им незачем заниматься*. Менеджеры должны были заботиться о тох(, чтобы все сотрудники определяли приоритетные проекты в соогветсгвии с лими параметрами, иначе компания не смогла бы зарабатывать деньги. Поскольку персональные компьютеры не обещали требуемую прибыль, они не хсочешлис.ь» » ценно». < им и Г>РС. В процессе распределении ресурсов приоритет получали мин и-компьютеры, а не персональные компьютеры. Л любые предпринимаемые компанией попытки войти в бизнес персональ­ных компьютеров должны были ориентироваться па верхние секторы э того рынка, потому что только там можно было получи и. финансовые резуль­таты, допустимые с точки зрения ценностей компании. Однако из-за отме­ченных в четвертой главе закономерностей — силе,ной тенденции к продви­жению в верхние секторы рынка для конкурентов, имеющих бизнес-модель с низкими издержками. — ценности 0|§На1 не позволили ей осуществить выигрышную стратегию.

Как мы видели в пятой главе, корпорация Оиц(а1 Ецшршеш могла иметь другую организацию, в которой процессы и ценности соответствовали бы требованиям шры на рынке персональных компьютеров. Однако кон­кретная организация в Мейнарде (штат Массачусетс), чьи выдающиеся возможности принесли компании такой успех на рынке мини-компьютеров, была просто не в состоянии добиться успеха на рынке персональных ком пьтотерон.

 

28