ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)
ГЛАВА 7. ОТКРЫТИЕ НОВЫХ И РАЗВИВАЮЩИХСЯ РЫНКОВ
Рынки, которых ист, невозможно научать: поставщики и потребители должны исследовать нх вместе. Рыночные приложения "подрывных-технологий на стадии их разработки не просто не известии — они и не могут быть известны. Таким образом, и стратегиях и планах, которые менеджеры намечаю! чля ^подрывных» техноио! ически V изменений, осиоиной упор должен делаться на обучение и исследование, л не на исполнение. Это важно поиигь, ведь менеджер, который думает, что знает будущее рынка, строит планы и инвестирует совсем иначе, чем менеджер, осознающий неопределенность развивающегося рынка. Чаще всего менеджеры изучают проблему инноваций применительно I. поддерживающим гехнолениим, поскольку бонынпне тво технологий, разрабатываемых зрелыми компаниями, по природе своей поддерживающие и ориентированы на известные рынки» где запросы потребителей давно изучены, а потому понятны и предсказуемы. 11 в этом случае плановый, основанный на изучении рынка подход к оценке, разработке и маркетингу инновационных продуктов не только правомерен, но и очень важен для успеха.
Однако из этою следует такой им под: псе, чю лучшие руководители успешных компаний знают об управлении инновациями, в основном не имеет никакого отношения к «подрывным» технологиям. Например, большинство специалистов по маркетингу во время учебы в университетах и на работе приобрели очень важный навык — они научились прислушиваться к мнению потреби гелей. Но мало кто из них хоти бы теоретически или практически подготовлен ь созданию новых, еще несуществующих рынков. Ьеда такого однобокого опыта в том, что, когда тс же самые, изученные в школе поддерживающих инноваций процессы анализа и принятия решений применяются к базовым (то есть спадающим основы для применения новых технологий) или «подрывным» технологиям, они могут парализован, ком пинию. Чтобы 31И процессы работали, нужны, во-первых, точная количествен нам информация (которой нет), во-вторых, точные оценки финансовой отдачи (а ко! да речь идет о «подрывных» технологиях, ни доходы, ни затраты не известны) и. в-третьих, управление в соответствии с подробными планами и бюджетами (но их невозможно составить). Применяя неподходящие маркетинговые, инвестиционные и управленческие методы, хорошие компании не могут создавать новые рынки чпя базовых иди • подрывных-* технологий.
В этой главе мы увидим, что эксперты индустрии жестких дисков потрясающе точно предсказывали развитие ситуации на рынках поддержи ва- юших технологий, но едва замечали появление и с огромным трудом могли нредсназат ь объем новых рынков • нодрмвн ыч* инноваций. Рольные случаи из истории индустрии мотоциклов и микропроцессоров также покажут, сколь неопределенны рыночные приложении дай -'подрывных» или базовых технологий, хотя задним числом они кажутся очевидными.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51