ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Кгезде, \Л/ооки/ог1& и дискаунтеры

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Кгезде, \Л/ооки/ог1& и дискаунтеры

Мало п каких отраслях воздействие «подрывных» технологий проявилось столь ле всеобъемлюще, как в розничной торговле, I че дисконтные магази пы перехватили лидерство у традиционных универмагов с полным спектром обслужи нация и торговых ценгрон. Технологии торговли со скидками была «подрывной» по о| ношению к традиционной схеме, потому что предлагае­мые качество обслуживания и выбор товаров резко изменили привычные показатели качества розничной торговли. Ьолее того, структура затрат, поз­воляющая дискаунтерам получать прибыль, принципиально отличалась ог структуры затрат торговых центров и уннвермшов.

Перкой сетью дискаунтеров стала КогуеИе'х. открывшая к середине 1950-х несколько магазинов в Нью-Йорке. КогусМсЧ и ес последователи заняли самый нижний сектор розничной торговли. Ассортимент таких ма­газинов составляли хорошо известные марки товаров ежедневного пользо­вания, и цены на них были на 20—40% ниже, чем к универмагах с полным спектром обслуживания. Дискаунтеры отбирали товары, которые • продава­ли себя сами», поскольку были хорошо известны покупателям. Опираясь на репутацию национальных марок, подтверждавших ценность и качество их продуктов, дискаунтеры обходились Лед квалифицированных продавцов. Кроме того, они ориентировались на потребителей, наименее привлекатель­ных для обычной розничной торговли, — «молодых жен рабочих с малень­кими детьми"'. Это противоречило схеме продвижения в верхние секторы рынка, по которой унииермащ всегда оиенипали качество торговли и попы шали прибыль.

Однако .по не значит, что дискаунтеры смирились с более низкими прибылями по сравнению с традиционными магазинами — просто они иначе зарабатывали деньги. Если максимально упростить ситуацию, то роз­ничные торговцы покрывают расходы из валовой прибыли, го есть наценки, которую берут со стоимости продаваемых товаров. Традиционные торговые центры исторически делали наценку до 40%, а полный цикл товарооборота происходил четыре рала к год. другими едоками, они (араб.иикали 10% прибыли на капитал, вложенный к товарные запасы (далее КВТЗ), четыре раза за год, так что ежегодно прибыль на КВТЗ достигала 160%. Прибыль универмагов была чуть меньше, н они зарабатывали ее примерно по такой же схеме. Дискаунтеры получали практически такую же прибыль, что и торговые центры, однако на основе другой модели низкой наценки и большего количества полных циклон товарооборота (основные особенности этих моделей представлены а таблице 5.1 на с. XXX).

История дисконтных магазинов очень напоминает историю сталелитей­ных ми и и-заводов. Как и мини-заводы, дискаунтеры воспользовались пре­имуществами своей структуры затрат, вышли на более высокие рынки и с ошеломляющей скоростью отхватили долю рынка у традиционных розиич- иы\ сегей сначала и нижнем «море рынка, на стандарт их гокарах из­вестных марок (например, хозяйственных товарах и мелкой бытовой техни­ке). а затем нро/жинулись н более высокие секторы, переориентировавшись на гекстильные итделия. Схема на рис. 5.2 показывает победоносное нтор жсиис дискаунтеров: их доля в доходах от розничной продажи {по тем ка­тегориям товаров, с которыми они работали: выросла с 10% в 1960 г. почти до 40% всего через шесть лет.

Таблица 5.1

 

РИСУНОК 52

Рост доли дискаунтеров на рынке. 1960-1966 гг.

№геч*м: Дниис и: разш! (мп|(м( Ш:»ш1 М<кс1мп)1:г

Как и и индустрии жеч гких шскои и »кскаваторов, несколько кедущих традиционных розничных сетей, прежде всего Я.Я. Ктез&е, Р.\\’. \УооЬуог(1| и Оау1оп НисЬоп, подготовились к наступлению «подрывной» инновации и

заранее сделали соответствующие инвестиции. Ко................               ни одна крупна»

розничная сеть, в гом числе Яеагч, Мпп($отегу \\'лг<1, |.С. Реппеу и ГС.Н. \1асу, особенно не старалась наладить торговлю со скидками. Кгез§е (сеть Кшап) и Оауюп Пи&оп (сеть Гаг«е1) добились успеха '. Они создали специализи­рованные подразделения для дисконтной горго&лн, независимые ог их тра­диционного бизнеса. Они не действовали ионрп.-п силе клонимое м< от ре сурсов. Л \\'ооК\оп11. наоборот. потерпела неудачу со своим предприятием \Уоо1со, пытаясь запустить его в самой сети универмагов 1;.\У. \\'ооЬуопЬ. Сравнение подходов Кгсьце и \\'оо1коПЬ, компаний, начинавших примерно с одних п тел же полиций, позволяет лучше попить, почему создание неза­висимой организации для разработки «подрывных» технологий оказывается необходимым условием успеха.

§.5. Кге$&е, занимавшая тогда второе но величине место среди сетей у и и вер маюв всего мира, нача ы изучать розничную торговлю со скидками в 1937 г., когда эта технология еще только зарождалась. К 1961 г. Кте>§е и ее соперница компания 1 Л\\ \Уоо1копН (крупнейший в мире оператор сети универмагов! объявили о намерении выйти на рынок дисконтной торговли. Обе компании открыли такие магазины в 1962 г. с разницей в три месяца. Однако результаты работы ич предприятий \Уоо1со и К та И редко различа­лись. Спустя десять лет объемы продажи Кшап достигли 3,5 млрд. долл.. а \Уоо1со едва выходила на 0,9 млрд. долл.1

Переходя к торговле со скидками, Кге*§с решила полностью расстаться с универмагами. В 1939 г. новым исполнительным директором был назначен

1              арри Каннингем. 1го единственная задача состояла в том, чтобы превратить Кгеа&е в мощную сеть дискаунтеров. Он привел с собой новую команду менеджеров: к 1961 г. в компании «не было ни одного действующего вице- президента, регионального менеджера, помощника регионального менедже­ра или регионального менеджера по товарам из прежней команды»'-. С 1961 т. Каннингем не открывал новые универмаги и вместо этого утвердил про­грамму, предусматривавшую ежегодное закрытие около 10% существующих универмагов Кге«&е. Это была общая переориентации компании на дискош нуЮ торговлю.

В это же времи \\'оо1\\'опЬ проводила поддерживающую программу усовершенствования технологий, мощности и качества для основного биз­неса — торговли в универмагах и в то же время инвестировала в «подрыв­ную- дисконтную технологию. Менеджерам, которые должны были нала­дить работу универмагов ШооЬуопЬ, поручили также создать «крупнейшую в Америке сеть дискаунтеров». Исполнительный директор компании Роберт Керквуд заявлял, что \\гоо1со «не номешае-! планам компании увеличить спою долю на рынке обычных универмагов» и что ни один из существу- юших магазинов не будет переведен в формат дискаунтера**. И действ» тел иго, когда к 1960-х годах дисконтная торговли бурно расширялась, \\ч>Ы»оп11 продолжала открывать новые универмаги I гой же скоростью, что и и 19*>П-х.

К сожалению (хотя и предсказуемо), \\'оо!у/опЬ не смогла поддерживать в рамках одной организации две разные культуры и модели получения при­были, необхолнмые для успешной работы универмагов и дискаунтеров. К 1967 I. в рекламе \\ч>о1со она заменила слово «дискаунтер» термином «торговый центр продвижения товаров*. Если первоначально \\'оопуонЬ выделила для работы \Уоо1со отдельный административный штат, то к 1971 г. победили сторонники экономии.

••Чтобы увеличить продажи на единицу плошади в подразде­ления* \\'оо1со и \чгоо1*ч>п11, ил объединили н региональном мас­штабе. Представители компании заявляли, что такое объединение (затрагивающее службы закупок, средства распространения и уп­равленческий персонал) поможет обоим подразделениям усовер­шенствовать свою работу и наладить продажу более качественных товаров. \Уоо1со получит выгоду от закупочных ресурсов \\'оо!«гапЬ, ее системы дистрибуции и опыта создания специализированных отделов. Взамен \\гоо1«оп1> приобретет ноу-хау \%гоо1со но разме­щению, проектированию, продвижению и .'жеплуатации крупных магазинов площадью более 100 (НЮ квадратных футов»'*.

К каким последствиям привело лто объединение ко имя сокращении расходов? Оно снова доказало, что две модели бизнеса не могут мирно сосуществовать в одной организации. 5а год после объединения \\'оо1со увеличила наценки до самого высокого уровня в отрасли дисконтной торговли до 33%. В то же время количество полных циклов говаро оборота сократилось с первоначальных семи до четырех. В конце концов от \Уоо1со также стали требовать, чтобы она действовала в рамках моде­ли, долгое время поддерживавшей работу 1-.\\'. и'ооКгопЬ: рентабельность 35% при четырех циклах товарооборота или 140% прибыли (см. схему на рис. 5.3). \\оо1со перестала быть дискаунтером — как по названию, так и но сути. 11с удивительно, что вылазка \\'ооЬуо«Ь на рынок торгов­ли со скидками завершилась неудачей: в 1482 т. она закрыла последний магазин \\гоо1со.

Стремясь к успеху в «подрывной» дисконтной торговле, \Уоо1«опЬ следовала той же организационной стратегии, что и Ш"ка1 Ь^шртсШ при выходе на рынок персональных компьютеров. Обе компании создали но­вые предприятия II основных организациях, которые должны были вара батмвать деньги по привычным правилам, но не выстроили в них струк­туру затрат и модель бизнеса, необходимые для успеха в старой сети создания стоимости.

 

8