ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ГЛАВА 8. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ГЛАВА 8. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Когда менеджеры назначают сотрудником на важные инновационные проекты, они мнет инктивно стараются согласовать сложность задания с кохмож поста ми .иодей. которым его поручают. Решай, справится пн со­трудник с работой, менеджеры учитывают, есть ли у него необходимые знания и навыки, умеет ли он рассуждать и видеть перспективу, энерги­чен ли он. Оценивают они и моральные ценности сотрудника — критерии, которыми он обычно руководсткуется, решая, что следует и.ш не следует делать. На самом деле профессионализм менеджера и проявляется и уме­нии определить подходящего человека для той или иной работы и под- готоки к. своих со • рули и ков к тому, чюбы они хороню выполнили по­рученное задание.

К сожалению, менеджеры не всегда столь же тщательно анализируют возможность организации успешно решить стоящие перед ней задачи. Они исходят из того, что если у каждого участника проекта есть знания и про­фессиональная ккалификаций, необходимые для достижения хорошего ре­зультата, то и организация, где они работают, обладает такими же возмож­ностями лля успеха. Часто это совсем не гак. Если две группы людей с одинаковыми способностями посадить за работу в двух разных организаци­ях, ю итоги их деятельности, скорее всего, будут значительно различаться, Дело н том, чю у самих организаций независимо ог профессионализма со­трудников и других ресурсов также есть определенные возможности. Чтобы устойчиво добинаться утеха, хороший менеджер должен умеп. не только отбирать, обучать и моги пировать нужных людей для конкретной работы, но и создавать подходящую для работы организацию.

В этой глазе будет описана теория, которая лежит в основе эмпири­ческих выводов, сделанных в пятой, шестой и седьмой главах, в частности, вы иода о том, чго успеха » «подрывных* кинологиях добивались лнип. компании, создавшие нем к иси м ые ор. лнизации, размер которых соответст­вовал их возможностях*. Теория "основного бизнес»» организации попу­лярна и последнее десятилетие'. Тем не менее на пракшке большинства менеджеров убедилось, что эта концепция довольно неопределенна, чте» какие-то предполагаемые «возможности» можно приводить в качестве ар­гумента для поддержки широчайшего набора инновационных предложений. Эта ыаиа уючняе1 понятие «основной бизнес®, пре/к ктляя схему, которая поможет менеджерам понять, можег ли возглавляемая ими компания браться за тот или иной бизнес.

 

25