ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ «ПОДРЫВНЫМИ» ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ - ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн) - studbook.com.ua
ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ «ПОДРЫВНЫМИ» ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ «ПОДРЫВНЫМИ» ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Мы хотим понять, почему многие сильные компании из грех разных от­раслей столкнулись с проблемами или потерпели неудачу. Рассмотренные в предыдущих главах исследования заставляют нас с сомнением отнестись к нискольким привычным объяснениям ученых. На самом деле инженеры ведущих комн.шин не бы.ж склонны «застревать» к определенной техно­логической парадигме или игнорировать «изобретенные не здесь» иннова­ции. Причину неудач нельзя свя::ать только с недостаточной компетент­ностью зрелых компании и новых технологиях или с их неспособностью устоять иод напором "технологическою оползня» своей отрасли и удер­жаться на вершине. Судя по имеющимся данным, если ники? технологии были нужны для удовлетворения запросов потребителей, то компании находили квалифицированные кадры, капитал, поставщиков и энергию, разрабатывали и реализовывали новую конкурентоспособную и оффектив- ную технологию. Это справедливо как для постепенных, так и для ради­кальных преобразований; для проектов, продолжающихся от нескольких Месяце» до десятки лет; в динамичной отрасли жестких дисков, к более спокойной индустрии механических .же ка и.поров и в ресурсоемкой стале­литейной промышленности.

Вероятно, самый важный результат этой попытки определить проблему заключается и следующем: менеджмент нельзя считать главным «виновни­ком» неудач. Повторяю, >го вовсе несмрнцаег значении качества управления; плохое или хорошее управление — ключевой фактор, от которого зависит судьба компания. Однако в общем менеджеры рассмотренных здесь компа­ний прекрасно понимали, какими будут запросы потреби гелей, определяли наилучшие инновации для их удовлетворения к инвестировали ресурсы » разработку и реализацию этих инноваций. Они ошибались только в отно-

шепни «иодрьжных» технологий. Значит, должна бы п. причина, по которой хорошие менеджеры всегда принимали неправильные решении относитель- но «подрывных» технологических изменений.

Главной причиной был именно хороший менеджмент. Менеджеры иг­рали как полагается — ип правилам. Сами процессы пришли» решений и распределения ресурсов, важные для успеха зрелых компаний, го есть вни­мание к мнению потребителей и действиям конкурентов, вложение ресурсов и проект проча)!не и производство более совершенных и более прибыльных продуктов, оказались несовместимыми с •подрывными- технолог и ими. Именно п атом коренится причина проблем или неудач великих компаний при появлении «подрывных» инноваций.

Успешные компании стремятся сосредоточить своя силы на производс­тве продуктов, которые удовлетворяют запросам потребителей, обещают более высокую прибыль,технологически достижимы и помогают завоевывать важные рынки. Но рассчитывать, что сопутствующие таким установкам биннх процессы будут поддержи шит. «подрывные» техноло! ни выделять ресурсы на продукты, которые не привлекают потребителей, обещают более низкую прибыль, уступают существующим технологиям но качеству и мотут продаваться лишь на мелких рынках, — все равно что пытаться взлететь, размахивая привязанными к рукам крыльями. Гакис ожидания противоречат некоторым фундаментальным закономерностям работы успешных компаний и способам оценки их производительности.

Вторая часть .угон книги опирается на подробные исследования деятель­ности нескольких успешных и гораздо большего числа неудачливых компа­ний, потерпевших фиаско при появлении «подрывных» технологических изменении. Мы рассуждали о том, что человек научился летать, когда ави­аторы наконец поняли и смогли использовать фундаментальные законы природы пли приспособиться к ним. Точно так же ли исследования пока­зывают, что добившиеся успеха руководители обычно действовали иначе, чем их неудачливые коллеги. На самом деле, н.тиео но пять фундаментальных принципов организационного характера. Менеджеры успешных компаний применяли их, а компании, проигравшие битву с "подрывными- техноло­гиями, игнорировали их или боролись с ними. Вот ли принципы:

1. Зависимость от ресурсов: в хорошо управляемых компаниях процес­сами распределения ресурсов руководят потребители.

2. Мелкие рынки не могут удовлетворить потребность больших ком иапий в прибыльном росте.

3. Заранее никогда не известно, как в конце кон:: о в будут применяться ■'Подрывные'- технологии; неудачи — неотъемлемая часть успеха.

■1. У каждой компании есть возможности, которые никак не зависят ог способностей се сотрудников; эти возможности связаны с теми процес­сами и ценностями, которые определяют возможности организации в

«кнопкой модели бизнеса, но при появлении подрмнных* технологий мешают ей действовать.

5. Новые технологии но всегда отвечают потребностнм рынка; часто именно те технические характеристики • 'подрывных» технологий, которые делают их непривлекательными для устоявшихся рынков, оказываются самыми ценными на рынках развивающихся.

Как успешные менеджеры применяют эти принципы?

1. Они реализуют проекты но разработке и коммерциализации «подрыв­ных» технологий в организациях, потребителям которых он» нужны. Ьсли менеджерам удастся определить -«подходящих» для -подрывной» инновации потребителей, го благодаря появившемуся спросу растет вероятность получит необходимые для инновации ресурсы.

2. Они реализую? проекты но разработке «подрывных» технологий и некрупных организациях, которые готовы воспользоваться любыми возможностями и рады даже небольшим победам.

У. Они заранее рассчитывают, чго со и ершат «недорогие» ошибки на начальной стадии поиска рынка для «подрывной» технологии. Ме неджерм обнаружили, что такой рынок обычно формируется по мере многократно повторяющегося процесса — попыток, извлечения уроков, новых попыток и т. а.

4. Разрабатывая ■ подрывную» гехнолопш, они используют некоторые ресурсы основной организации, но только не ее процессы и ценное ти. Они налаживают новые методы работ ы п организации, ценности и структура затрат которой подходят для решения -подрывной» задачи.

3. При коммерциализации «подрывных» инноваций они находят новые рынки, где ценятся технические характеристики -подрывных» про­дуктов, и не стремятся совершить технологический прорыв, который позволил бы «подрывному» продукту конкурировать на основном рынке я качестве поддерживающей технологии.

Во второй части более подробно рассказывается п том, как менеджеры могут учесть и использовать эти принципы. В начале каждой главы мы рассуждаем о том, как их применение или игнорирование повлияло на судь­бы компании производителен жестких дисков при появлении «подрыв- нмчи технологий1, а кием обращаемся к другим отраслям, чтобы показать, как те же принципы работали и в них.

Вывод из этих исследований состоит я следующем: «подрывные* техно­логии могут изменить динамику развития разных отраслей, но во всех от­раслях при появлении 1аких технологий действуют одни и те же движущие силы успеха и неудач.

В шяягоЙ главе, чтобы показам», кик менеджеры могу г применять эти принципы, мы рассмотрим конкретным пример — ралработку ллектромо- бнля. Затем и одиннадцатой главе кратко подведем основные итоги книги.

Примечания

1 Идея о том. чп1 мм успеишсе кктии^' спигй цени, когда ноничагу физические и психо-никче-ские лаконм мироздания и .тейсшуеи и соотнесший ними, разу­меется, высказывается я этой книге не впервые. Повторим еще, на этот раз как шутку Профессор Стэнфордского университета 1'обср! Бургелман (чьи работы часто цитируются п этой книге) кок-то по время лекции уронил каранздш. Нп- гпупшка. 1.1 Инчхон мрибормтл ,т: «Пеплпижу гранитацшпх. Ча’ггч, тютрлщаяп. I. кике. добавил: «Но днаете что? Гран и/а и ни все ранте Ома исег 1а буд«| гянуж веши вниз, а л с могу всегда учитывать эго».

Но ег I" тдории. сгрьсано. чо целесообразность сотмасппми.тп. паши дейеншя С моюнмхш законами природы, общества и психологии, чтобы сделать жизнь полноценнее, — главная гема многих работ, а том числе классического трактата «Дао дэ изии". или «Книги о дао-пути н бдагоП силе — лэ* легендарного осно­воположника даосизма Дао или.

ГЛАВА Б

 

2