ДИЛЕММА ИННОВАТОРА: ПОСОБИЕ ДЛЯ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ - ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн) - studbook.com.ua
ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ДИЛЕММА ИННОВАТОРА: ПОСОБИЕ ДЛЯ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА: ПОСОБИЕ ДЛЯ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Приведенные я этом пособии резюме м вопросы должны способствовать активному обсуждению книги -Дилемма инноватора». обнаруженных в ней закономерностей, присущих многим современным отраслям, и их значения для будущею.

Основные положения книги

В книге «Дилемма инноватора» профессор Клейтон Кристенсен задаем воп­рос: «Почему хорошо управляемые компании терпят н-судачу?» Он приходит к выводу, что часто сама практика менеджмента, благодаря которой компа­нии становятся лидерами отрасли, мешает им разрабатывать • подрывные» технологий, которые в конечном счете выживают их с рынка.

Хорошо управляемые компании превосходно разрабатывают поддержи­вающие технологии, которые совершенствую! их продукты но характерис­тикам. имеющим значение д.!и потребителей. Практ ик;» менеджмента п таких компаниях способствует тому, чтобы пни:

прислушивались к потребителям;

активно инвестировали в технологии, которые дают потребителям то.

что они хотят;

стремились к более высокой прибыльности;

прием г провались иа более крупные, а не на мелкие рынки.

Однако «подрывные» технологии существенно оишчаютсм от поддер­живающих — они изменяют соотношение ценностей на рынке. Когда «подрывные- продукты только появляются на рынке, их рабочие характе­ристики, важные для основных потребителей, обычно невысокого качест-

на. Например. в индустрии жестких дне коп «подрывные» продукты веет да обладали меньшей емкостью по сравнению со старыми. Однако у

•подрывных» технологий тт. и другие характеристики, ценные для не многочисленных пока еще периферийных (как правило, новых) клиенток. Обычно и подрывные» продукты дешевле, меньше, проще и удобнее и пользовании. Поэтому они создают новые рынки. Ьолее того, по мерс накопления опыта н при достаточных инвестициях разработчики «подрыв­ных» технологий всегда совершенствуют свои продукты, которые и конце концов завоевывают старые рынки. Это происходит потому, что кроме хорошего качества «старых* рабочих характеристик у них есть какие-то новые возможности.

В книге «Дилемма инноватора» рассказывается, как «подрывные» гехно- лот и и вытесняют старые, и описываются мощные силы, которые действуют в хорошо управлнемых компаниях и не позволяют нм самостоятельно раз­рабатывать такие технологии. Профессор Кристенсен предлагает четыре принципа «подрывных» технологий,объясняющих, почему методы менедж­мента, столь продуктивные в отношении существующих технологий, обре­чены на провал, когда дело касается технологий «подрывных». И наконец, он показывает, как менеджеры могут применять .ггн принципы, чтобы их компании более аффективно разрабатывали новые технологии, которые и будущем захватят их рынки.

Принципы «подрывных» технологий

1.  Компании зависят ог потребителей и инвесторов, предоставляющих им ресурсы.

Чтобы выжить, компании должны предоставлять потребителям и инвесторам необходимые им продукты, услуги и прибыли. Самые успешные компании выработали и огладили систему отсечения идей, не нужных потребителям. Поэтому они не могут инвестировать до­статочные ресурсы в • подрывные- технологии менее прибыльные направления бизнеса, которые до поры до времени не интересуют потребителей. Когда это время наступит, будет уже слишком поздно.

2.  Небольшие рынки не могут удовлетворить потребности крупных компаний в росте.

Чтобы поддерживать цену акций и создавать своим сотрудником возможноеI т. делать карьеру, успешным компаниям нужно все время расти. Увеличивать темпы рост а не обязательно, но поддерживать их необходимо. А по мере увеличения компании ей необходимо все больше новых доходов просто для поддержания тех же самых темпов роста. Следовательно, нм становится псе труднее выходит ь на новые небольшие рынки, которым к будущем суждено спнь большими.

Чтобы сохранить темпы роста, зрелые компании должны ориеити роваться на крупные рынки.

3.  Несуществующие рынки невозможно анализировать. Отличительный признак хорошего менеджмента глубокое иссле­дование рынка, пцапнльнпй планирование н работа по п лану- Очна ко компании, инвестиционные процессы которых основываются на количественном о мал н и- рынка и финансовой отдаче, при иояклеини «подрывных» 1 еVпологий ика.панаиутч я нарапизованиыми, поскольку данных о несуществующих рынках не может быть.

4.  Технологии не всегда совпадают с потребностями рынка. Первоначально «подрывные» технологии могут примениться лить на небольших рынках, однако к конце концов они становятся кон­курентоспособными и на основном рынке. 15 результате продукты, существующие сегодня на основном рынке, в конце концов будут усовер ше11ствова н ы до такой сгепенн, что превзойдут требуемый на основном рынке уровень качества, тогда как «подрывные» тех нологки. еще удовлетворяющие запросам потребителей на таких рынках, завтра начнут конкурировать с ними. Если рабочие харак­теристики двух или нескольких продуктов почти не различаются, то потребители будут выбирать продукты но другим критериям. Как правило, эти критерии смещаю тся в сторону надежности, удобс­тва и иены, а во всех этих областях новые технологии часто обла­дают преимуществом.

Большая ошибка менеджеров при появлении новых технологий состоит в том. что они пытаются бороться с принципами «подрывных» технологий или преодолеть их. Профессор Кристенсен утверждает, что традиционные приемы управлении, обеспечивающие успех поддерживающим технологиям, всегда ведут к неудаче «подрывных» технологий. По его мнению, чтобы добиться успеха в «подрывных» технологиях, нужно понять их естественные законы и воспользоваться ими при создании новых рынков и новых про­дуктов. Только изучив динамику развития «подрывных» технологий, менед­жеры »могут эффективно реат простат. на возможности, которые открывают :>ти технологии.

В частности, профессор Кристенсен дает несколько советов менеджерам, имеющим дело с ■>подрывными» технологиями.

1.  Передайте ответственность за «подрывные» технологии органпзаии ям. клиентам которых они нужны, чтобы обеспечить им приток ресурсов.

2.  Создайте отельную организацию, достаточно маленькую, чтобы радоваться небольшим достижениям.

3.  Планируйте неудач». Вряд ли км с перкою раза окажетесь краем, поэтому не тратьте все скоп ресурсы на первую попытку. Восприни­майте первый ОПЫТ НрОДПН/КеИИМ -подрывной» теХИОЛО! ИИ (М рынок как возможность учиться. Вносите поправки по мере появлении но вой информации.

4.  Не рассчитывайте на прорыиы. Постарайтесь как можно раньше вы­нести на рынок скот «подрывную» технологию в том виде, в каком она пока существует. Рынок для нее ищите только за пределами ны­нешнего основного рынка. Кроме того, вы обнаружите, что характе­ристики, делающие чюдрыыные- технологии непривлекательными ,1И1 ос нокных рынков, окажу к и самыми пенными на новых рынках.

Вопросы для обсуждения

1.  «Подрывные» технологии обладают следующими особенностями:

•   они проще, дешевле и обеспечивают более низкое качество;

•   обычно они обещают более низкую прибыль;

•   они не нужны самым выгодным потребителям ведущих компа­ний;

•   сначал.т и \ оценивают только новые или незначительные по объему рынки.

В книге «Дилемма инноватора» рассма триваются * подрывные» ин­новации в индустрии жестких дисков, производстве экскаваторов^ сталелитейной и автомобильной промышленности. Можете ли вы принести примеры ^подрывных-* технологий, которые 'I конке кон цов заменили старые продукты н отрасли, или назвать другие тех­нологии, которые возникают сегодня и даже, возможно, угрожают вашему бизнесу?

2.  Компании на всех рынках подвигаются в верхние сегменты рынка, производи все более сложные и дорогие продукты. Может* дм вы назвать компании, которые к результате этой тенденции покинули бизнес? Как они могли бы избежать этого? Почему компаниям труд­но выходить на рынок более простых и дешевых продуктов?

3.  Та же тенденция к движению кверх, которая может привести к краху зрелые компании, объясняет и неизбежное превращение развиваю­щихся рынков в основные. Помимо приведенных в книге примеров можете ли вы назвать компании, которых таким образом пришли к успеху?

4.  Почему, пытаясь вывести «подрывную» технологию на рынок, важно допускать, что ваши плен окажутся ошибочными? Кроме перечне леннмк н книге примеров нд индустрии мотоциклов, экскаваторов и

жестких лиской можете ли им вспомнить другие примеры, коша компания предназначала продукт для одною применении, а крупный рынок, завоеванный им впоследствии, оказывался связан с совсем >Iру>нм приложением?

Одна из отличительных черт «подрыннмх» техноло! ий состой: к гом, что первоначально качество их рабочих характеристик, особенно важных для потребителей, ниже, чем у существующих технологий. Следовательно, для успешной их коммерциализации компаниям необходимо найти других потребителей, для которых особенности ноной технологии будут самыми ценными. Можете ш им мазвать рынки, формирующиеся сегодня благодаря клчес твам или особеннос­тям, которые при первом появлении продуктов были не нужны ос­новным рынкам? Угрозу каким уже существующим продуктам или компаниям они создают?

Когда два или несколько продуктом удовлетворяют минимальным требованиям к функциональности, клиенты при выборе руководс­твуются другими характеристиками. Согласно цитируемому в книге исследованию \\:пи)егтеге А«оста(« обычно снача.ы основное иыче иие имеет функциональность, .нием надежность, удобство и, наконец, цена. Назовите современные рынки, которые недавно сделали один или несколько шагов но этому пути.

Считается, что важные решения о том, куда компания будет двигать­ся и как она будет инвестировать ресурсы, принимают старшие ме­неджеры. На самом деде реальная власть принадлежит сотрудникам более низкою уровни. Это от ник завис и г, какие предложения <*> >■ у * представлены высшему руководству. Какие корпоративные факторы заставляют сотрудников среднего звена игнорировать «подрывные» технологии или отсекать их? Нужно ли хорошо управляемым ком­паниям изменить эти правила и практику?

Какие соображения личной карьеры заставляют честолюбивых со­трудников крупных корпораций игнорировать «подрывные» техно­логии или отсекать их? Нужно ли хорошо управляемым компаниям измени и. поли тику, которая провоцирует Iотрудников действовать именно так?

Исходя из сделанных выводов в книге что можно сказать об органи­зации компаний в будущем? Следует ли крупным организациям, чья структура построена но принципу функциональности, превратиться в несколько взаимодействующих команд (как считают сегодня неко­торые специалисты по теории управления)? Либо, учитывав, что у разных технологий и рынков разные потребности, им нужно, в за-

виси мости от обстоятельств, создавать разные организационные структуры и по-разному управлять ими? Насколько это возможно п реально?

10.  В четвертой главе приводятся слова исполнительного директора ком­пании, производящей жесткие лиски. Объясняя, почему им не удалось создав ь рынок для разработанного ею 1,8 дюпмо«ого диска, он заявил: «Мы слишком Опередили рынок». Однако в го ж«' самое время рынок 1,8-дюймовых дисков зарождался среди новых пользователей, ко­торых его компания не нашла. Профессор Кристенсен утверждает, что к ^подрывной» технологии нужно подходить как к маркетинговой, а не как к техноло! и чес кой проблеме. Считаете ли вы, что может быть рынок для всех технологий? Если нет, то как вы в качестве ме­неджера подошли бы к решению вопроса о том, от каких технологий хотя бы на время отказаться, а какие активно развивать?

11.  Точно так же профессор Кристенсен уверен, что компаниям не сле­дует а. ичт. новых прорывов для совершенствования технологии. Вместо зтлго им нужно найти потребителей, которые оценят именно характеристики, рассматриваемые другими как недостатки. Как бы вы в качестве менеджера принимали решение о том, когда технология или идея нуждается в дополнительной разработке, а когда се пора активно продвигать на рынок?

12.  Елавиая мысль «Дилеммы инноватора" заключается в том, что та самая практика менеджмента, которая позволяет компаниям добить­ся лидерства на основных рынках, также не тает им использовать возможности «подрывных* технологий. Другими словами, хорошо управляемые компании терпят неудачу именно потому, что ими

хорошо упрдплиют. Ошгаете ли ш. что определение -хороший ме­неджмент- претерпевает изменения? Будет ли в будущем считаться, что внимание к мнению потребителей, масштабные инвестиции в создание нужных им продуктов и тщательный анализ рынков «то признаки «плохого менеджмента»? В какой системе могли бы соеди­ниться лучшие черты обоих миров?

 

 

 

50