ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА «ПОДРЫВНЫЕ» ТЕХНОЛОГИИ - ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн) - studbook.com.ua
ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА «ПОДРЫВНЫЕ» ТЕХНОЛОГИИ

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА «ПОДРЫВНЫЕ» ТЕХНОЛОГИИ

Любой руководитель уверен, что именно он — 'ланиый и организации, именно он принимает важнейшие решения и, когда он даст какое-то распо­ряжение» все тут же бросаются его выполнять. В этой главе мы подробнее рассмотрим уже упомянутую точку зрения; именно потребители определи нм, что компании может или не можег сде.ыть. Как мы к и дели на примере индустрии жестких дисков, компании готовы были вкладывать огромные средства в технологически рискованные проекты, когда понимали, что пот­ребителям необходимы гс или иные продукты. В го же время они не могли найти ресурсы для производства гораздо более простых «подрмннмч» про* дуктов, если гс не были нужны основным потребителям.

Это наблюдение подтверждает довольно спорную теорию зависимости от ресурсов, которую поддерживаю! совсем немногое теоретики менедж­мента . Она гласит, чти свобода действий компании ограничивается удов­летворением потребностей тех «внешних» для компании людей — прежде всего это потребители и инвесторы, — которые дают ей необходимые для имжнвания ресурсы. Заимствуй идеи из теории биологической эволюции, авторы теории зависимости от ресурсов утверждают, что органилация бу­дет жить и процветать, только если ее персонал и системы обслуживают нужды потребителей и инвесторов, предоставляя им желаемые продукты» услуги и прибыль. Если организации не делают этого» то они п конце кон ноя вымираю* ог истощения, не имея ресурсов дин выживания1. Следова­тельно. благодаря такому механизму выживания, как правило, самого высокого положения достигают компании, чьи сотрудники и прочены лучше всего настроены на удовлетворение нужд потребителей. Споры вызывает вывод, который делают сторонники этой теории. В соответствии с ним менеджеры не могут изменить курс своих компаний вопреки днк-

га ту по треби телей. Пусть лаже менеджер разработает смелую концепцию и решит переориентировать компанию на другое направление — и сотруд ­ники, и процессы любой компании, хорошо приспособленной для выжи­вании п своей конкурентной среде, будут сопротивляться ним попыткам. Таким образом, деятельность компании о и редел л ют именно потребители, а не менеджеры, потому что потребители предоставляют ресурсы, от ко­торых зависит сс благополучие. Курс компании задают внешние силы-, а не Ш! утренние, то есть менеджеры. Сторонники теории зависим ости от ресурсов заключают, что в компаниях, где сотрудники и системы хорошо адаптированы к выживанию, на самом деле роль менеджеров чисто сим­волическая.

Для тех, кто руководил компаниями, давал консультации по управлению или учил будушнх менеджеров, это очень неприятная мысль. Ведь эти лю­ди должны у нрав,- и гь, изменить ситуацию к лучшему, формулировать и реализовывать стратегии, ускорять рост н увеличивать прибыли. Зависимос ть от ресурсов подрывает сам смысл их существования. Тем не менее рассмот­ренные в пой книге примеры однозначно подтверждают правоту теории зависимости от ресурсов, особенно такую мысль: то, куда будут сделаны инвестиции, в успешных компаниях зависит прежде всего ог ориентирован­ных на потребителей процессов распределения ресурсов и принятия решений, ,1 не от мнения руководителей.

Ясно, что потребители действительно но миоюм определяют судьбу инвестиции. Чго же тогда делать .менеджерам с .подрывной» технологией, если она не нужна потребителям? Можно, например, убедить всех сотруд­ников, что компания все равно должна над ней работать, потому что этой ТСХН0Л01 ней стратегическое будущее, хотя ее отвергают потребители и какое- то время она будет приносить низкие доходы. Л ешс можно создать незави­симую организацию и нацелить ее на новые рынки, которым нужна новая технология. Какой вариант лучше?

Выбирая первый, менеджеры, по сути, начинают борьбу против зако­на жизни организаций, гласящего, что инвестиции компании фактически зависят не от менеджеров, а от пристрастий потребителей. Напротив, мене­джеры, выбирающие второй вариант, действуют в соответствии с этим законом, а не борются с ним. Рассмотренные в пятой главе случаи убеди тельно докалывают, что второ» вариант лает гораздо больше шансов на успех, чем первый.

 

3