ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)
В каких организациях осуществлять «подрывные» проекты
Определив электромобиль как потенциально * подрывную* технологию, поняв, где искать возможные рынки для него, и сформулировав стратегические параметры проектирования, технологии и сети распространения продукта, я как менеджер программы .тем обратит бы к созданию подходящей организации. Для успеха проекта что будет иметь решающее значение, поскольку рациональные процессы распределения ресурсов в устоявшихся компаниях лишают «подрывные» проекты необходимых ресурсов, что бы ни говорили высшие менеджеры о приверженности таким проектам.
Создание независимой организации
Как мы видели при обсуждении зависимости от ресурсов в пятой главе, сильные позиции на рынке «подрывных- технологий завоевали тс зрелые компании, которые выделили ИЗ основной компании независимую, автономно действующую организацию. Оиашит, Сопгго! ПаГа, 1ВМ Р('. Отмоп,
АНеп ВгаЛеу и Н«»У/1еи Р;ик,и<1, вые тупившие1 инициативой ЮЗлания струй ных принтеров, оказал не к успешными, потому что сформировали подразделении, выживание которых мин сел о от успешной коммерциализации «подрывной» технологии,то есть встроили II х и возникающие сети сослан и и стоимости.
1аким образом, я как менеджер программы буду настоятельно советовать руководству корпорации создать независимую организацию — либо как автономное бизнес подразделение (полобное подразделен ню $а(шп корпорации С.епега! Мосог.ч или подразделению персональных компьютеров корпорации 1ВМ), либо как независимую компанию, акции которой в основном принадлежат корпорации. В независимой организации мои лучшие сотрудники смогут заниматься голы;о электромобилями и их не буду г постоянно отвлекай» от проекта на решение срочных проблем потребителей, которые оплачивают счета.
Незашн нман организации не гопько ластавт процесс распределении ресурсов работать на нас. а не против нас. но также позволит решить проблему, связанную с тем, что маленькие рынки не могут удовлетворить потребность крупных компаний в росте или прибыли. Ьще долгие годы рынок электромобиле Л будет маленьким и этот бизнес вряд ли заметно улучшит финансовые результаты крупных компаний. Поэтому нелым рассчитывать, что нх топ-менеджеры будут считать разработку электромобилей приоритетным направлением и выделять на зто ресурсы, а значит, самые талантливые менеджеры и инженеры не захотят работать в несущественном с финансовой точки зрении проекте. Сфемясь обеспечить свое будущее в компании, они, естественно, хотят работать над основными, а не второстепенными проектами.
В первые годы развития лтого нового бизнеса сумма закалов, скорее всего, будет измеряться сотнями, а не десятками тысяч долларов. Ест и нам повезет и мы добьемся нескольких побед, они наверняка будут маленькими. В небольшой независимой организации эти маленькие победы вызовут прилив энергии н энтузиазма. В основной компании скептические вопросы
о том. нужно ли нам вообще лаииматьси этим бизнесом. Я хочу, чтобы на этот вопрос отвечали потребители, для которых работает моя организация, не тратить драгоценное время и энергию на то, чтобы постоянно зашншать паше существование перед аналитиками из основной компании.
На пути инноваторов всегда много трудностей и неопределенности, поэтому и хочу всегда быть уверенным, что все н организации согласны с тем, что возглавляемые мною проекты ведут к ускорению роста и увеличению прибылей организации. Если большинство согласно с этим, то я могу быть уверен, что при появлении неизбежных проблем организация будет вместе со мной искать способ решить их и добиться успеха. С другой стороны. если ключевые сотрудники считают, что мой проект не имеет особен ного значения для роста ортанилации и не принесет ей больших доходов или, хуже юго, приведет к снижению прибыли, го, лаже если речь идет о простых технологиях, проект потерпит неудачу.
Я могу решать ату проблему диум я способами: убедить всех в осионмой организации, чю «подрывная* технология Прибыльна, либо создать мллень кос подразделение с подходящей структурой затрат, где все будут считать, что мой проект приведет к успеху. Второй вариант — гораздо более реальная задача для менеджера.
В небольшой независимой оритнизашш мне легче будет воспитать правильное отношение к неудачам. Наша первоначальная вылазка на рынок, скорее всего, потерпит фиаско. Поэтому нам потребуется гибкость, чтобы мы могли пережить неудачу — но только небольшую — не пали духом и снова взялись за дело, не потеряв доверия к себе. Закалить себя к неудачам тоже можно двумя способами: изменить ценности и культуру основной орган и ищи и или с’ОЗЛ-пь новую организацию. Если мм проси м основную организацию терпимее воспринимать риск н неудачи, го это не значит, что обычно мы миримся с неудачами на рынке. К01да инвестиции (как чаше всего и бывает; связаны с изменением поддерживающих технологий. Основная организация выводит поддерживающие инновации на существующие рынки, н нужды их потребителей можно исследовать. Неудачи при первой попытке не всегда сопутствуют этим процессам: такие инновации можно тщательно спланировать и осуществить.
Наконец, к не хочу, чтобы у моей организации было с.ни <коу. мною денег. Хотя я не хочу, чтобы мои люди чувствовали себя обязанными приносить значительную прибыль основной компании (что вынудило бы нас к бесплодному поиску большого рынка). Мне нужно, чтобы они постоянно испытывали другое давление необходимость найти какой-то способ, ка кую-то находящуюся где-то группу потребителей, как можно быстрее вывести нашу небольшую организацию на положительный финансовый баланс. Нам нужен сильный стимул, чтобы быстро пройти стадию проб и ошибок, неизбежных при создании новою рынка.
Разумеется, столь решительно ратовать за отделение независимой компании опасно, поскольку некоторые менеджеры могут применять это средство неразборчиво, рассматривая создание изолированных лабораторий и отдельных компаний как универсальное решение. На сомом деле создавать отдельные подразделения разумно только для разработки «подрывных» инноваций. Известно, что крупные зрелые организации могут чрезвычайно творчески подходить к разработке н реализации поддерживающих инноваций' . Другими словами, степень «подрывного- характера инновации может довольно четко указывать на то, когда основная организация добьется успеха, а когда се ждут неудачи.
Электромобили — это не только «подрывная* инновация, они также требуют 01 ром ной перестройки архитектуры, что затронет и сам продукт, и всю цепочку создания стоимости. На пути о закупок до распростране- мни функциональные группы должны буду > пэдкмодейстокать иначе, чем когда-либо прежде. Значит, моим проектом нужно управлять как «командой тяжеловесов» и орган» пиши, иезлнисимой от основной компании. Такая органнлакионнаи структура не гарантирует успеха нашей программы электромобилей, но она хоти бы позволит моей команде работать и среде, которая учитывает принципы «подрывных» инновации, а не сопротивляется нм.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51