ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)
Другие устойчивые характеристики «подрывных» технологий
На жизненный цикл продуктов и динамику конкуренции устойчиво коз действуют еще дне важные характеристики «подрывных» технологий. Вп- иервых, те атрибуты, или признаки «подрывных» продуктов, из-за которых они не годятся для основных рынков, обычно предопределяют их успех на рынках развивающихся. Во-вторых, «подрывные» продукты, как правило, проще, дешевле, надежнее п удобнее, чем существующие давно. Менеджеры должны понимать это, чтобы разрабатывать эффективные стратегии проектировании, производства и продал «подрывных» продуктов. Хот нельзя заранее предсказал., какими будут конкретные рыночные приложения «подрывных» технологий, менеджерам стоит учитывать эти две закономерности.
1. Достоинство «подрывных» технологий — в их недостатках
Связь между «подрывными» технологиями и основаниями конкуренции » отрасли весьма сложна. Благодаря сочетанию таких факторов, как . переизбыток качества», жизненный цикл продуктов н возникновение «подрывных» технологий, именно те атрибуты, из-за которых «подрывные* технологии не имеют шансов на успех на основных рынках, часто оказываются самыми ценными для новых рынков.
Как правило, компании, добившиеся успеха в «подрывных» инновациях, первоначально принимали характеристики и возможности новой технологии как данность и стремились найти или создать новый рынок, где их атрибуты ценились бы или были бы приемлемыми. 1ак Соппег РспрЬегак создала рынок небольших дисков для портативных компьютеров, на котором особенно ценилась комнатное п., а I. С. Ват Гоги н I. I. Сам? — рынок п кч. к а на горок для подрядчиков, работающих к жилых зонах; здесь также были очень важны маленькие размеры ковша и подвижность трактора. Nисог нашла рынок, для которого не имели значения дефекты на поверхности ее листовой стали, полученной с помощью технологии непрерывного литья тонких слябов.
Напротив, компании, потерпевшие неудачу из-за этих «подрывных» гехнолотй, воспринимали как данность потребности устоявшеюся рынка и не пытались продвигать новую технологию, пока ее качество не будет
устраивать основной рынок. Тик. сотрудники службы маркетинга Зеа&ате переда)1 п разработанные компанией первые хтодели 3,5-дтйхтоных дисков на тестирование и оценку о 1ВМ имеете того, чтобы найти рынок, который действительно оценил бы более компактный диск ченмией емкости. Когда Висут* Р.пе в 1951 г. установила линию гидравлические зкекаваторов МуётоЬое, сс менеджеры, по-видимому, не подумали о том, какому рынку нужен мобильный экскаватор, способный рыть только узкие траншеи: они исходили из предположения, что рынок заинтересован и самом большом ковше н радиусе действии. На скорую руку на Ну^гоЬое навесили тросы, блоки, рычаги п лебедки. .1 затем экскаватор попытались придать компаниям. осуществлявшим общие экскаваторные работы. Когда компания 1-1 .Ь. Ь1се1 оценивала технологию непрерывной разливки тонких слябов, она не искала рынок для листовой стали с низкой ценой и дефектной поверхностью: ее менеджеры были увечны, что рынку нужна нделлмыя поверхность, п вкладывали все больше средств в граднинонные технологии. Они оценивали перспективы «подрывной» инициации гак же. как поддерживающей.
В примерах, исследованных в спой кните, зрелые компании, когда речь шла о «подрывной» технологии, обычно ставили перед собой технологическую задачу: понять, как усовершенствовать «подрывную# технологию, чтобы она устроила сложившиеся рынки. Напротив, компании, добившиеся наибольшего успеха и коммерциализации подрыииой* технолот пи, считали, •его самое тлавпое реши о, маркегишовуго задачу: солдат ь или наши ры ник, I де конкуренция идет по параметрам, благоприятным для «подрывных* особенностей продукта .
Очень важно, чтобы в отношении «подрывных» технологий менеджеры соблюдали этот принцип. Если история чему-нибудь пас учит, так это точу, что компании, которые совершенствуют «подрывную* технологию а лаборатории до тех нор, пока она не будет удовлетворять основной рынок, добиваются юраздо более скромных результатов, чем компании, которые находят рынки, готовые принять «подрывные» продукты с их первоначальными техническими характеристиками. Позже эти компании, создав коммерческую базу и начав продвижение в верхние секторы рынка, смогут гораздо успешнее выйти на основной рынок, чем компании, для которых «подрывная» технологи» инженерная, а не маркетинговая проблема.
2, «Подрывные» продукты обычно проще, дешевле, надежнее и удобнее по сравнению с существующими
Ко1да возникает * переизбыток качества* и «подрывная» технология начинает атаку на основной рынок, она достигает успеха, удовлетворяя потребность рынка в функциональности (с точки зрения иерархии покупок), а также в большей простоте, дешевизне, надежности и удобстве по сравнению с основными продуктами. Вспомните, например-, рассмотренную ы третьей главе итак у I идравлнческих экч какаторов на основной рынок водопроводных н общих экскаваторных работ. Как голько экскаваторы с гидравлическим приводом достигни мощности, достаточной для работы с ковшом объемом 1,5—1 м3 земли (и тем самым превзошли потребности основною рынка), строители быстро перешли на них. хотя тросовые экскаваторы могли перемешать одним ковшом еще больше нем л и. Емкость ковша машин обоих типов устраивала строителей, поэтому они выбрали самую надежную технологию гидравлическую.
Поскольку зрелые компании обычно производят продукты высокого качества, обещающие высокую прибыль, и стремятся работать в верхних секторах рынка, им очень трудно не перегрузить свои первые «подрывные» продукты излишними функциями и возможностями, Именно этому учит опыт проектирования Не\е1еП РаскагЛ 1.1-дюймового диска КН'уЬахек. Компания не могла создать по-настоящему простой и дешевый продукт н довела емкость, устойчивость ». ударам н энергопотребление Кц|уЬаик до технологического предела. В результате диск мог бы оказаться конкурентоспособным как поддерживающий продукт. Когда начали появляться массовые приложения для дешевого и простого диска емкостью 10 Мб с ограниченными функциями, продукт НР оказался недостаточно «подрывным». Арр1е сделала ту же ошибку, сильно наращивая функциональность ЫсуНоп, вместо того чтобы с самого начала стремиться к простоте и надежности.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51