ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Возможности организации

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Возможности организации

Термин "возможность» слишком расплывчат. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация можег н чего не можег. Эти факторы ресурсы, процедуры и пенное т. Мы обозначим ну триаду аббревиатурой РПИ и дальше будем говорить о теории РПЦ. За­давая себе вопрос о том. какие виды инноваций их компания сможет {или не сможет! а состоянии успешно осуществить, менеджеры, если будут отвечать на него с учетом этих трех факторов, многое узнают о ее воз­можностях*.

Ресурсы

Ресурсы — самый «материально осязаемый» из грех факторов, определи юпшх, что компания может делать и что не можег. Это люди, оборудова­ние, технологии н архитектуры продукта, продукты, брэнды и информация, денежные средства и отношения с по< гаи и-.кимн, чт грибьюторами и потребителями. Ресурсы обычно представляют собой вещи или активы: их можно нанимать на работу и увольнять, покупать и продавать, они могут изнашиваться, но их можно и улучшать. Ресурсы отличаются исключи­тельной гибкостью: например, их гораздо проще передавать из одной организации в другую, чем процессы или ценности. Без сомнения, доступ к обильным высококачественным ресурсам увеличивает шансы организации успешно реагировать на любые изменения.

Именно о ресурсах менеджеры задумываются в первую очередь, оце­нивая. ос и.тит ли их организация предстоящие изменения. Тем не менее очевидно, что анализ ресурсов не дает полной картины возможностей. В самом деле, две разные организации V одними и теми же ресурсами, скорее всего, по-разному распорядятся ими, потому чго возможное.!, пре­вращать исходные ресурсы в более ценные товары и услуги зависят от процедур и ценностей организации.

я Оцеикэ возможностей и ограничений организации

Процедуры

Когда мы говорим, что организация создаст стоимость» это означает, чю ее сотрудники прекращают ресурсы — свою деятельность, оборудование, тех иологии). разработку продуктов, брэнды, информацию, энергию, денежные средства — я более дорогие продукты и услуги. Разные модели в:шимодсй- ствия, координации, коммуникации и принятия решений, с помощью ко­торых осуществляется это превращение, называются процедурами’. Понятие -процедура» подразумевает способы разработки и производства новых про дукгон, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда и распределе­ния ресурсов.

Процедуры различаются не только своими целями. Одни формализо­ваны: они четко зафиксированы в документах, и их неукоснительно ис­полняют. Другие кс формализованы: они постепенно сложились сами собой, и их соблюдают просто потому, чю «здесь так принято». Но есть и третий *1ии процедур — назовем их окультурим ми.: некоторые методы долгое время были столь эффективны, что сотрудники начали неосознан­но воспроизводить их в повседневной работе. 1>ти методы формируют культуру организации. Все процедуры — и формальные, и неформальные, н «культурные» — определяют то, как организация создает стоимость.

Процедуры формируются или поякляюгея <1е 1асго, чтобы обеспечить решение конкретных задач. Когда руководитель придерживается гой или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собствен­но, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая, казалось бы, эффективная процедура применяется дли решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Ины­ми словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой1. Хо­рошие менеджеры стремятся согласовывать процедуры и задачи’.

Одна из дилемм управления состоит и том, что процедуры складыва­ются по мерс того, как люди во время совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи одинаковым образом. Чтобы обеспечить единообра­зие. процедуры не должны изменяться либо, если изменения необходимы, они должны происходить в рамках жестко управляемых процедур. Это означает, что механизмы создания сгонмост и я организации по самой своей сути враждебны переменам.

К числу важнейших процедур, которые необходимо анализировать с точки зрения возможностей организации, принадлежат не только очевидные процессы создания стоимости, связанные с логистикой, разработкой, произ­водством и обслуживанием потребителей. Напротив, это поддерживающие нии фоновые процессы, обеспечивающие примите инвестиционные реше­ний. Как мы видели п седьмой главе, сильные компании часто оказываются неспособными реагировать на изменений из-за гаких процедур, которые «•предел я км. как обычно проводи тся исследование рынком, как га ко И .шали:» прекращаете» и финансовые прогнозы, как согласуются н доводится до не полнителей планы и бюджеты, и г.д. Именно структура гаки к процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес

Ценности

Третий тип факторов, определяющих возможности организации, — эго ес ценности. Некоторые корпоративные ценности, например, такие как. тех ни ка безопасности на заводах компании А1соа или забота о потребителях компании |оЬо5оп & 1оЬп.чоп. по своей сути — ценности этического плана. Но в теории Р11Ц термин «ценности» имеет более широкое значение. Цен­ности организации эго стандарты, в соответствии с которыми ее сотруд­ники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и г.д. более перспективны, и какие менее.

Все сотрудники принимают решения п соответствии со своими приори­тетами. Именно так руководство определяет, клкис новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие — нет. Торговым тентам приходится каждый день го и дело принимать самые разные решения: кому ля клиентов позвони м., какие продукты имеет смысл рекламировать, а о каких лучше и не упоминать. Чем крупнее ста нови ген компания, чем больше усложняется ес структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес моделью. Имен но поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и до нести их сук. до каждого сотрудника'1.

Однако четкие, согласованные и понятные всем ценности определяют также, что организация не может сделать. Ценности компании неизбежно отражают ее структуру затрат и бизнес-модель, поскольку именно они определяют, каким правилам сотрудники доджны следовать, чтобы компании зарабатывала деньги. Например, если структура накладных расходов компа­нии требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее со­трудникам предлагать, а руководству принимать проекты, обещающие прибыль меньше 40%. Эта компания не добьется успеха в нцзкопрнбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет г» компании с другой структурой расходов и системой ценностей.

Постепенно ценности успешных компаний начинают развиваться и пол не предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое

направление — приемлемый уровень прибыли. Но мере того как продукты компании совершенствуются и завоевывают более высокие секторы рынка

8 Оценка возыожиогтей и ограничений организации

и более состоятельных потребигелей, накладные расходы растут. В резуль­тате прибыль, которая прежде казала!ь вполне приемлемой, перестает удов­летворять комиаинн. Таким образом, при продвижении компании в верхние секторы рынка ее ценности изменяются, Например. Тоуой вышла иа сене роамернканский рынок с моделью Сотопа, ориентированной на нижний сектор рынка. Когда в этом секторе стало тесно ог похожих моделей Мй&ап, 11от1а и Маге!а, конкуренция компаний с одинаково низкими затратами прицела к снижению прибыли. Чтобы исправит!, свое положение, Тоуо1а разработала более сложные автомобили дли более высоких секторов рын ка. Ре семейства СогоПа. Сатгу, Ргехча, А\а1оп и Гехих выпускались и ответ на давление конкурентов — она получала хорошую прибыль, занимая верхние секторы рынка. Но мере этого продвижения Гоуо(а была вынуж­дена увеличить расходы на проектирование, производство и обслуживание машин такою класса. Она уделяла все меньше пни маним нижним секторам рынка, сочтя доступную так прибыль непривлекательной в условиях из­менившейся структуры своих затрат

Точно так же измени ню. ценности у Ычсо? $сее1, ведущей компании сталелитейных мнин-занодоп. возглавившей рассмотренную в четвертой главе атаку на металлургические комбинаты с полным технологическим циклом. Продвигаясь во все более высокие секторы рынка — от произ­водства арматурного и угловою железа к толстым прутьям п балкам и наконец к листовой стали, — она слала уделятт. заметно меньше внимании арматурным стержням продукту, который обеспечивал ей «хлеб с маслом» в ранние годы.

Второе направление предсказуемого изменения ценностей связано с тем, какой обьем должен иметь бизнес, чтобы быть выгодным. Поскольку стон мость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода, большинство менеджеров обычно считает необходимым поддерживать не просто рост, а постоянные темпы роста. Чтобы вырасти на 25%. компании с оборотом 40 млн. долл. нужно на следующий год найти новый бизнес стоимостью 10 млн. долл., а компании с оборотом 40 млрд. долл. — 10 млрд. Возмож­ности рынка, которые отвечают потребностям этих компаний в росте, зна­чительно различаются. Каи мы отмечали н шестой главе, малейшая иозмож н ость, за которую с удо колье, г в нем ухватится небольшая организации, даже не заинтересует крупную компанию. Оборотная сторона успеха состоит в том. что компании становясь больше, не могут выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это не связано с изменением ресурсов компании — как правило, их ресурсы громадны. Все дело в изменении ценностей.

Руководители и финансисты с Уолл-стрит, организующие мегаслиякня между огромными компаниями ради сокращения затрат, должны принимать ко внимание влияние этих действий на ценности возникающих компаний. Хотя у объединенной компании может быть больше ресурсов для успешных

инноваций, их коммерческие службы обычно ничего не интересу^!, кроме самых крупных проектов. Большой размер — весьма реальное ограничение н управлении инновациями. Недавнее решение Не»\1е’1 Р.ккап! о разделении на дне компании во многом объясняется осознанием ягой проблемы.

 

26