ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)
Величина компании и лидерство в «подрывных» технологиях
Хотя первенство в «подрывных» инновациях приноси г такие огромные дивиденды. 1 ре л им компаниям (как мы ни дел и в первых четырех главах этой книги; часто не удается стать лидерами. Потребители, на которых они нацелены, держат их в заложниках. Воздействуя на стратегию компаний через отлаженные процессы распределения ресурсов, они не дают им разрабатывать •подрывные" технологии. Осложняет жизнь зрелым компаниям, которые должны поддерживать соответствующие темпы роста, еще один фактор: чем крупнее и успешнее они становятся, тем труднее им обосновать необходимость раннего выхода на развивающийся рынок, тог,ы как, судя по приведенным выше данным, это имеет решающее значение.
У хороших менеджеров есть множество причин поддерживать рост своих организаций. Одна из них заключается в том, что цена акций сильно
записи тки гемпов роста. Ес;ш считать, что стоимость акций компании пред ставляет С1>1>ОЙ дисконтированную гекутуЮ IVгоимость, Ю КН. рац ионируемую сумму будущего дохода (минус процент мл каш тал как «компенсация за ожидание*), го оказывается, что уровень цены акций, его повышение или понижение, определяется прогнозируемым темпом рос га доходов'. Др>ч и- ми словами, если текущая цена акций компании рассчитывается с учетом 20-процеитного темпа роста, а затем темп роста замедляется до 15%, го цена акций, скорее всего, понизится, хотя доходы компании продолжают расти с хорошей скоростью. Разумеется, кмсокав растущая цена акций открывает компании доступ к капталу на благоприятных условиях: довольные инвесторы — это огромная ценность для компании.
Когда стоимость акций растет, компания может через опционы на акции стимулировать и поощрять лучших сотрудников (что обходится ей совсем не дорого). Опционы геряют свою ценность, когда стоимость акций стсп ни руст или надает. Кроме того, и растущей компании сотрудники могут сделать хорошую карьеру. Когда же компания перестает развиваться, самые пер спею нвные специалис ты уходят — они не нидж больше возможностей для личного роста.
Наконец, растущим компаниям гораздо легче обосновать инвестиции в новые технологии, чем компаниям, чей рост остановился". Тому есть немало серьезных доказательс тв.
К сожалению, в какой го момент крупным, успешно развивающимся компаниям становится все труднее поддерживать рост. Математика здесь простая: компании с оборотом 40 млн. долл. для прибыльного 20-процентного роста, поддерживающего на определенном уровне цену акций, нужно в первый год дополнительно заработать 8 млн. долл., во второй 9,6 млн. и т. д.: компании с оборотом 400 млн. долл. для достижения 20-процентного роста необходим новый бизнес, приносящий в первый год 80 млн. долл. дохода, во второй 96 млн. н • д.; компании с оборотом 4 млрд. долл. при таком же темпе роста нужно найти 8СЮ млн. 1,0.1 п.. 960 млн. долл. и 1.д.
•>та проблема становится особенно острой для крупных компаний, когда появляются -подрывныеи технологии, благодаря им зарождаются новые рынки, а на них, как и на развивающихся, 800 млн. долл. не заработать. Однако ныйги на развивающийся рынок жизненно важно, именно пока он небольшой и ещг не привлекателен для крупных компаний, которые нщу. больших доходов.
Что делать в этих условиях менеджеру большой успешной компании? У него есть три пути. Он может:
1. Попытаться воздействовать на темпы роста зарождающегося рынка, чтобы он быстро развивался и начал обеспечивать хорошую динамику роста доходов крупной компании.
2. Подождать, пока рынок разовьется, и ныйтн на него, когда он «будет представлить интерес».
3. Передам, внедрение к произиодство «подрывных» технологий небольшим организациям, которым были бы выгодны незначительные доходы и объемы заказов, характерные для «подрывного бизнеса в самые первые годы ею жизни.
Как покалывают рассматриваемые ниже реальные ситуации, первые два подхода весьма спорны. 1стъ недостатки и у третьего подхода, но он представляется билес обнадеживающим.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51