ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Какой должна быть стратегия продукта, технологии и распространения

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Какой должна быть стратегия продукта, технологии и распространения

Разработка продукта для «подрывных» инноваций

Руководить инженерами при проектировании нашего первого электромоби­ля мне будс-г трудно — передо мной будет стоять классическая проблема яйца и курицы: без рынка не может быть очевидного или надежного источ­ника информации о нуждах потребителей, а бел продукта, удовлетворяю­щего их нуждам, не может быть рынка. Как разрабатывагь продукт в таких условиях? К счастью, в какой- го мере нам помогут принципы, изложенные к этой ките.

Наиболее ценные выводы сделаны в девятой главе, где показано, что основания конкуренции изменяются с наступлением очередного жизненно­го цикла продуктов, а сама смена циклов происходит из-за переизбытка, то

всп. 1.01 да технические характеристики продукта щк-восходя! реальные пот­ребности рынка. История учит, что «переизбыток качества» создает условии для появления более простых, дешевых, удобных и почт всегда "подрывных• технологий.

По-видимому, на автомобильном рынке действительно наблюдается «переизбыток качества». Существуют практические ограничения размеров корпуса и двигателя машины, скорости разгона от 0 до 60 миль/ч и способ ноет потреби■ елей оценки, широчайший выбор дополнительных опций. Значит, мы можем уверенно прогнозировать, что основания конкуренции сместятся от функциональности к другим техническим характеристикам, например надежности и удобству. Это подтверждает история самых успеш­ных новичков на североамериканском рынке за последние 30 лег: л юли покупали их автомобили не потому, что они обладали превосходными фун­кциональными возможностями, а потому, что были надежны и удобны.

Например. Тоуога вышла на рынок США * про* мам и надежным авто­мобилем Отгона и заняла прочные позиции в нижнем секторе рынка. Чатем, повинуясь силе, заставляющей компании подвигаться в верхние секторы, 1оуо1а выпустила модели с дополнительными функциями и возможностями, такие как Сашгу, Ргеъча и Ьехи*. Тем самым она создала в инжнем секторе рынка брешь, в которую роинкли новые компании, на >ример Яашш и НуипсЫ. Стратегия На1игп формулировалась просто: человек, купивший машину и ездящий на ней, мог бы описать ее двумя словами — надежная п удобная, однако, судя но последним сообщениям1', компания также вско­ре начне! продвигаться вверх, оставляя в нижнем секторе место и» еще более простых н надежных транспортных средств.

Таким образом, на первых этапах гонки электромобилей основная конс­трукция, по всей вероятности, будет проста и удобна, а ее развитие будет происходить на новом рынке, где эти признаки особенно важны. Каждый из исследованных в этой книге «подрывиых» продуктов был меньше, проще п удобнее своих предшественников. Каждый появился на том рынке, где цени­лись простота и удобство. Эю справедливо для более компакт пых и простых жестких дисков, настольных и портативных компьютеров, гидравлических экскаваторов, стальных мини-заводов и инсулиновых ручек-шприцев1".

Считая эти качества главными ориентирами, я попрошу разработчиков действовать па основе трех критериев.

Во-первых, наша машина должна быть простой, надежной и удобной. »го означает, например, что самая важная технологическая задача — найти способ быстро перезаряжать ее батареи в общедоступной электросети.

Во-вторых, поскольку никто не знает, каким в конце концов окажется рынок для этого продукта или как его будут использовать, мы должны разработать платформу, позволяющую быстро и недорого изменять тех­нические характеристики, функции и дизайн. Например, если нредполо жить, чю сначала >лектромобивн будут покупать роди гели подростков,

Улравпеме -подрывными* гехиояогтесхими лзменемяыа прныевы из лвзи*

тюбы их дети ездили I» школу, » гости к лрузьим и т.д., то наша первая модель и споим и функциями, и читанном должна нраинчься подроглкам. Однако» хотя мы можем сначала ориентироваться на лот рынок, есть большая иероягносчь, чю первоначальна» идея окажется ошибочной. Таким образом, нам нужно сделать первые модели быстро и с небольшими за­тратами и оставить достаточно средств, чтобы исправить ее, когда с рынком наладится обратная связь1'.

В-третьих, маша машина должна быть дешевой. Как правило, ■'иодрыв- ныех продукты дешевле тех, что используются на основном рынке, хотя часто затраты на их обслуживание оказываются выше. Применение жестких дисков в персональных компьютерах стало возможным не только благодаря их малому размеру; низкая цепа дисков соответствовала общему ценовому уровню, которого нужно было достичь производителям персональных ком­пьютером. Цена более компактных дисков н расчете на мегабайт всегда бы­ла выше, чем у дисков большего размера. Первые гидравлические экскава­торы стоили дороже традиционных моделей с тросовым приводом, однако общие затраты в расчете на кубический ярд перемещаемой земли к час гид раклических .экскаваторов были гораздо выше. Точно так же наш з.чекгро- мобиль должен быть дешевле, чем большинство бензиновых автомобилей, хотя эксплуатация в расчете иа милю пробега может обходиться дороже. История знает множество случаев, когда погреби гели ютовы были плати ть за удобство.

Технологическая стратегия для «подрывных» инноваций

Не нужно строить свои технологические планы в расчете на то, что для успеха проекта придегся совершал, технологические прорывы. История показывает, что 1-тм «подрывных* продуктов не нужны никакие новые 1ех- нологии: их компоненты созданы на основе испытанных гехнологий и со­единены к месте в новой архнчем у ре продукта, которая предлагает ногребн- ■гелим недоступный прежде набор характеристик,

Все ведущие автопроизводители, которые разрабатывают электромоби­ли, утверждают сегодня, что без революции в технологии батарей электро­мобили не станут коммерчески жизнеспособными. Например, Джон Р. Уоллес из компании Роп1 заявляет:

«Беда в том. чю сегодня батареи не отвечают нуждам потребителей. Любой, кто знаком с современным состоянием технологии батарей, скажет ил м. чти :>-гктрпмиГпчш пс готошл гш широкого нспо.-о.поплиия. С блга реями, которые поиимгея I. 199Я «оду, у электромобилей ллнас ходи булет не больше 100 миль. Единственный выход — совершенствовать технологию батареи. Чтобы соззать коммерчески успешный рынок электромобилей, нам нужно бросить иге ресурсы на разит не :»г»й технологии, (’леллт». ллектромобнли пригодными ;чя рынки можно юлько обьединенними усилиями компаний отрасли (например, ь рамках консорциума 1>.$. А<Ь'апсс(1 ВаИсгу I и всех заинтересованных в успехе электромобилей сторон (включай энергетические комкании, производителей батарей, защитников окружлкиней среды, регулирующие органы п т.д.; '.

Уильям Глауб из СЬгуя1сг придерживается схожей точки зрения: «Современные свинцово-кислотные ба тареи смогут обеспечивать запас лнерс ни, примерно как два галлона бензина, цаже меньше. Зтг» все равно чго каждый день выезжать ил дома с горящим индикатором «низкий уровень топлива». Другими словами, технология батарей просто не готова»14.

Эти компании уверены, что коммерческого успеха электромобилей не­льзя юспги. без прорыва н гехнолоши батареи, разумеется, потому, что нацеливаю! свои продукты на основной рынок. Для СЬгу.ч1е1 это означает электрический минивэн, для 1-отс1 — электрический Напрет. Они должны добиться поддерживающего технологического эффекта от технологии, •• под­рывной» по своей суги. Им нужен прорыв и технологии багареА, потому что оик решили позиционировать электромобили как поддерживающую технолос ню. Совершать революцию в технологи» батарей, скорее всего, не при.чете и компаниям, чьи руководители решат использовать фундаменталь­ные законы «подрывных» технологий и создать рынок, на котором недостат­ки электромобилей станут их достоинством.

Как в конечном счете появятся достижения э технологии батарей? Ог­лядываясь на исторический опыт, мы можем утверждать следующее. Если батареи, обеспечивающие питанием машины н 150-ми шных поездках, ког­да-нибудь будут разработаны, то необходимого прогресса в технологии ба­тарей добьются тс компании, которые первыми создадут новые рынки на основе испытанной технологии, а затем будут развивать поддерживающие технологии и с нх помощью начнут завоевывать более привлекательные рыики-4. Значит, исходя из нашего вывода, что хорошо управляемые ком­пании обычно стремятся н верхние секторы рынка, можно предположить, •по самые сильные стимулы совершить прорыв л технологии батарей будут у «подрывных» инноваторов, которые создали для электромобилей рынок низкого класса и лишь затек начали движение вверх, па более крупный и прибыльный ОСНОВНОЙ рынок.

Стратегия распространения для «подрывных» инноваций

и прошлом с появлением «подрывных» продуктов почти всегда формиро­вался и новый доминирующий канал распространения, поскольку экономи­ка дилеров (как, впрочем, и производителей} их модель зарабатывания денег — в огромной степени фор миру стел сетью создания с г он мости основ­ною рынка. Когда 5опу начала выпускать «подрывные" удобные и надежные портативные «ранзис.тпрнме радиоприемники и телевизоры, магазины бы­

товой техник» и универмаги с полным спектром обслуживания (необходи ммм /мм )чтройств с вакуумными пампами) перестали быть главными ка­налами распространения. Ими стали дискаунтеры с низкими накладными расходами. Дилеры на основном рынке мотоциклов отвергли -подрывные» мотоциклы Ноп&», вынудил компанию найти новый канал распростране­ния— розничные магазины спорттоваров. Небольшие мотоциклы НаЛеу- ОаУкЬоп потерпели фиаско прежде* всею из-за дилеров: имидж и экономи­ка приобретаемых НаНсу небольших итальянских мотоциклов не годились дни ее дилерской сеж.

■■Подрывные» технологии часто налаживают новые каналы распростра­нения по причинам, экономического характера. У розничных продавцов и дистрибьюторов обычно есть четкая формула зарабатывания денег (как показывают рассмотренные в четвертой главе истории Ктсмцс и \\'ооЬуонЬ). Один продают' небольшие мелкие парши дорогих товаров с большой над бавкой; другие — крупные партии с маленькой надбавкой, покрывающей минимум операционных издержек, а третьи зарабатывают деньги, обслужи ван уже проданные продукты. Точно так же, как по,фи иные* технологии противоречат модели повышения прибыли в зрелых компаниях и модели нх дистрибьюторов.

Таким образом» в моей программе создания электромобилей базовым страте! ическим положением будет создание новых каналов распространения дин них. И пока мне не докажут иного, я буду исходить .:я убеждении, что для успеха основных автомобильных дилеров задуманные нами «подрывные* электрические машины не будут принципиально важны.

 

45