ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ОЕС. 1ВМ и персональные компьютеры

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ОЕС. 1ВМ и персональные компьютеры

Вполне естественно, что две индустрии — производство компьютеров и жести дисков      рл шикались параллельно, поскольку сети создания сто­

имости обеих отраслей встроены одна к другую. В самом деле, если оси и пересекающиеся траектории па кар ге траектории индустрии жестких дисков (см. схему на рис. 1.7 на с. XX) на.ткать компьютерными терминами, то она так же хорошо оиишег неудачи иедуших компьютерных компании. 1ВМ. самый сильный и!дер отрасли, продавала мейнфреймы центральным отде­лам крупных организаций, занимавшимся бухгалтерским учетом и обработ­кой данных. Для ШМ и сс конкурентов мини-компьютеры были -подрывной» инновацией: их потребителям негде было сс применить, она обешала более низкую рентабельность, и се рынок сначала был совсем небольшим. В ре­зультате Производители мейнфреймов годами не Замечали развиI им мини компьютеров, чт позволило новичкам — П^й.П Рфнртеш, Пам Сепега1, Рпте, \\'ап$ и Ы|\ч1огГ — создать новый рынок и занять на кем главенству­ющее положение. ШМ в конце концов выпустила свою линию мини-ком­пьютеров, но ито была уже славным образом оборонительная мера: мини компьютеры к тому времени «осипли уровни мейнфреймов и основные потребители ШМ могли предпочесть их.

Точно так Ае инк-го на производителей мини компьютеров не стал за мешым игроком на рынке настольных персональных компьютеров, по­скольку для них настольные компьютеры были «подрывной» инновацией. Рынок персональных компьютеров создала другая группа новичков, в том числе Арр1е, Сопнпос1огс, Гапф- н ШМ. Положение производителей мини- ком пью герои было исключительно благополучным, их высоко оценивали инвесторы, деловая пресса н георешки менеджмент.!. Так продол жалось до конца 1980-х годов, когда технологическая траектория настольных компью­теров пересеклась с требованиями к качеству потребителей, покупавших раньше мини-компьютеры. Яростная атака производителей настольных компьютеров нанесла тяжелый урон всему рынку мини-компьютеров. Не­которые компании погибли, и ни одна не смогла занять достойное место на рынке персональных компьютеров.

Примерно гак же развивались события при нояиленин портативных компьютеров. Этот рынок создали и заняли на нем главное положение гакие новички, как То&МЬа, .ЧЬагр и /епйЬ. Ведущие производители настольных компьютеров Лрр1е и ШМ выпустили портативные модели лишь после того, как их траектория качества пересеклась с нуждами потребителей.

Вероятно, ни одной из этих компаний «подрывные» технолопш не на­несли такого урона, как корпорации П|$|1а1 Р.фпртеш, когда после появления автономных рабочих станций и объединенных в сеть настольных компью­теров у большинства сс потребителей чуть ли не за одну ночь пропала нужда в мини-компьютерах.

Разумеется, 1)ЕС потерпела неудачу не потому, что плохо работала. 15а 1983—1995 гг. она четыре раза выпускала линии персональных компьютеров. С технологической точки зрения эти продукты были гораздо ироше, чем мини компьютеры. Но четыре раза ПРО не удавалось построить в рамках этой сети создания стоимости бизнес, который в компании сочти бы при-

быльнмм. Четыре раза она отступала с рынка персональных компьютеров. Почему? Все четыре ..вымазки. ПЕС делала из основной компании'. Решение

о  выходе ни рынок ПК принимало высшее руководство, однако по всем рассмотренным выше причинах» сотрудники компании, ежедневно участво­вавшие в процессе распределения ресурсов, не считали необходимым вкла­дывать деньги, врс?чя и энергию в неприбыльные продукты, к тому же не нужные потребителям. Ресурсы шли на проекты, обещавшие высокую при­был»., например сверхбыстрый микропроцессор ОРС А1рЬа.

Поскольку Г>ЕС хотела выйти на рынок настольных персональных ком­пьютеров из основной организации, ей пришлось сидеть на двух стуль­ях— примирять две совершенно разные структуры затрат. Она просто не могла эффективно сократить накладные расходы и благодаря этому добить <и конкурентоспособности на рынке персональных компьютеров низкого класса, потому что эти расходы были нужны ей для поддержания конкурен­тоспособное I и более дорогих продуктов.

В то же время успех 1ВМ на протяжении первых пяти лет истории индустрии персональных компьютеров резко выделяется на фоне неудачных попыток других ведущих производителей мейнфреймов и мини-компью­теров поймать волну «подрывных* технологий настольных компьютеров. Как 1ВМ удалось этого добиться? О*’л создала во Флориде, подальше от штаб-квартиры компании в штате Нью-Йорк, автономную организацию, которая могла свободно закупать компоненты у любых поставщиков, про­давать продукцию по своим каналам, строить структуру затрат, соответс­твующую ехно.т» ическим требованиям и условиям конкуренции на рынке персональных компьютеров, и свободно добиваться успеха но кри­териям. существенным на рынке ПК. Однако, как считают некоторые аналитики, из-за принятого позже решения более тесно привязать подраз­деление персональных компьютеров к основной организации 1ВМ не уда­лось сохранить прибыльность п долю на этом рынке. По-видимому, очень трудно поддерживать мирное сосуществование двух структур затрат и двух моделей бизнеса в одной компании и обеспечивать их четкое функционн рованне.

Менеджерам, следующим принципу «надо — сделаем», не нравится вывод о том, что одна организация просто не может развивать «подрывную** технологию и при этом поддерживать конкурентоспособность ни основных рынках. В действительности 601 .шипе, во менеджеров действует точно так же, как менеджеры МкгороНз я 1)НС: пытаются сохранять долю своих компаний на основном рынке и одновременно разрабатывать «подрывные» технологии. Данные, которыми мы располагаем, убеждают, что такие по­пытки редко приносят успех; положение на одном из рынков неизбежно страдает, пока две отдельные организации, встроенные в соответствующие сети создания стоимости, не будут ориентироваться каждая на своих нот реби «елей.

5   Стмтствеинссткза'Полри(1н».б^ гомологии

 

7