ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Связь между процессами и ценностями: успешный подход к поддерживающим и «подрывными» технологиям

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Связь между процессами и ценностями: успешный подход к поддерживающим и «подрывными» технологиям

Теории РПЦ помогает нам ионии., почему компании гак неравномерно «выступают» в двух категориях инноваций — поддерживающих н «под­рывных». Как вы помните, мы рассматривали в качестве примера произ­водство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий» примененных в истории индустрии, III были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков. Одни инновации приводили х постепенному совершенствованию, а другие, например мапшторезисгивные головки, резко изменяли качество. Во всех III случаях п разработке и внедрении новой поддерживающей технолоши лидировали те же устоявшиеся ком­пании, что и в прежней технологии. И всегда они добивались 100-процент­ного успеха.

Остальные пять иа этих 116 технологий были «подрывными» иннова­циями: во н<е\ случаях лесть не тиски меньшего размера обтадаии более низкой скоростью и емкостью, чем применяемые на основном рынке. Эти «подрывные» продукты небыли связаны ни с какими новыми технологиями. Однако ни одна из ведущих компаний отрасли не удержала свои позиции после появления хил «подрывных» инноваций на рынке их успех ран нялся нулю.

Чем объяснить успех н неудачу компаний и поддерживают их и «иод рмвнмхо инновациях? О»вез |ае» анализ возможностей органилапии I помощью теории РПЦ. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потен- циан.) инноваций и потребностей рынка в новых технологиях Иными сло­вами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, н эти возможности но большей части кроются именно в проце­дурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполпе соответ­ствуют ценностям лидеров, ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, чю, в свою очередь, обещает повышение прибыли.

Во; тичиеог поддерживающих инноваций •подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни у одной компании нет на этот случай нала­женных процедур. Боясс того, «подрывные» инновации чаще всего проти­воречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» нродук-

3 Оценка воаможмостев и ограничений организации

та приноси г меньше прибыли, а сами "подрывные» продуты не могут бы ть нацелены на самых состоя 1ечмшх потребителей. Да, ресурсы зрелых ком ианпй — инженерный потенциал, деньги, техиолот ни — можно с одинако­вым успехом бросим. как из ••иолрывиые», гак и па поддерживающие про­екты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на п\ти к успешной реализации ♦подрывной» стратегии.

В отличие от лидеров у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать 1ы возннкаюших рынках. У них не столь мощные ресурсы, но эго их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимнея рынками, а структура цен и издержек допуска»:; далее невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэто­му руководство может действовать, полагаясь на свои интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ.

1аким образом, при столкновении с необходимостью изменений или инноваций менеджерам нужно не просто выделить для проблемы нужные ресурсы. Они должны позаботиться о том. чтобы организация. >де ресурсы будут работать, сама была в состоянии топиться успеха. А при оценке ме­неджерам следует понять, соответствуют ли процессы и ценности организа­ции характеру проблемы.

 

27