ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->ГЛАВА 6. СООТВЕТСТВИЕ ВЕЛИЧИНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И РЫНКА

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

ГЛАВА 6. СООТВЕТСТВИЕ ВЕЛИЧИНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И РЫНКА

Менеджеры, имеющие дело с «подрывными» технологиями, должны нерпы ми ззпус.кап. .подрывные» инновационные продукты к серийное производ­ство, а не ждать, когда это сделает кто-нибудь другой. А для :>того разраба­тывать «подрывные» технологии нужно в организациях, величина которых соответствует объему целевого рынка. Это утверждение опирается на два важнейших результата нашего исследования: для -подрывных» технологии лидерство имеет куда более важное значение, чем для поддерживающих, по на небольших развивающихся рынках у крупных компаний и краткосрочной перспектив нет возможности расти и получай, прибыль.

История индустрии жестких дисков показывает, что создавать новые рынки гораздо менее рискованно и более выгодно, чем отвоевывать себе место на существующих рынках в борьбе с закрепившимися на них конку­рентами. Одна (.о чем крупнее и успешнее становится компания, гем труднее ей одной из первых выходить на развивающиеся рынки. Чтобы поддерживать нужные темпы роста, растущим компаниям с каждым годом требуется все больше доходов, а заработать их на небольших рынках им вряд ли удастся. Как мы увидим, проще всего можно преодолеть эту трудность, если разме­щать разработку и серийное производство «подрывных» инновационных продуктов в небольших организациях (которые с удовольствием восполь­зуются возможностями малеш.ки* рынков), причем делать это постоянно, даже в то время, когда основной бизнес компании бурно растет.

Кем выгоднее быть - ведущим или ведомым?

Судьба инноваций зависит по многом от того, как менеджер, который бе­рется за инновационный проект, ответит на вопрос: что выгоднее — быть ведущим или ведомым? Написано множество книг о преимуществах перво­го шага п не меньше о мудрости гех, кто жлет, пока первопроходцы не решат все основные проблемы инновации. И как всегда, истина .еа.ит по­середине: результаты исследования индустрии жестких дисков показывают, •I ю в одних случаях омет, важно первым проложить путь, а в других ра­зумнее идти следом.

В поддерживающих технологиях не обязательно быть первым

Кардинальные изменения в индустрии жестких дисков начались с появления тонкопленочной головки чтения-записи. С тех пор благодаря эгой техноло­гии плотность записи постоянно увеличивалась. В перкой тане мы видели, что, хогя это п была принципиально новая технология, перечеркивающая весь предыдущий опыт, и на ес разработку ушло 100 млн. долл. п ог 5 до

15 лег, первыми ее ннедряли основные производители жестких дисков.

Учитывая риски, связанные с разработкой технологии, и ес потенциаль­ную важность для отрасли, журналисты из специализированных изданий уже в конце 1970-х годов гадали, кто будет лидировать в этой области. Сколько еще можно «кмлдиь* нз технологи» обычных феррнтоеых головок? Будут П1 какие-нибудь компании вытеснены т отрасли потому, чго слиш­ком поздно или неправильно начали разрабатывать новую технологию го­ловок? 11о оказалось, что место компании в конкурентной борьбе почти не зависело от того, была она среди первооткрывателей згой инновации или ич последователей (см. Графики на рис. л. I и в.?, на с. XXX XXX>.

На рис. 6.1 видно, когда ведущие компании выпустили первую модель с применением тонкопленочных головок. Вертикальная ось — :>то плотность записи на диске. Компании обозначены тиниями, и\ нижний конец соот­ветствует максимальной плотности записи, которой компании добились до появления тонкопленочных головок, а верхний — плотности записи первой модели с тонкопленочной головкой. Обратите внимание, что все компании в разное время внедряли новую технологию. 1ВМ шла и авангарде отрасли, выпустив новую годов к у плотное и.ю Л Мб на квадратный дюйм. Примерно в то же время новую технологию освоили Мептогех и $1ога$е ТесЬпо1о#у. Л 1-'и;и.чи н ИПасЬ улучшили качество обычных ферритовых головок почти в десять раз но сравнению с уровнем, достигнутым х тому времени, когда 1ВМ впервые применила новую технологию. Они предпочли идти вслед за лидерами в тонкопленочной технологии.

Какие же выгоды (если они и были) получили первопроходцы? Не по­хоже, что компании, первыми применившие тонкопленочную Технологию, добились значительных конкурентных преимуществ но сравнению с их последователями. Им не удалось заметно увеличить свою долю на рынке, и, по-видимому, они не приобрели каких-то особых знаний, благодаря которым могли бы добиться большей плотности головки, чем их последователи. Это

| ДИЛЕММА ИННОВАТОРА РИСУНОК 6.1

Переход основных производителей на тонкопленочную технологию и возможности оксидно-ферритовой технологии на тог момент

К;(4-ч«и« Д|н<ИОМ1                                           •*№)№>»         ОЮД’101          Пк»(И

 

пол гверждасг схема на рис. 6.2. На горизонтальной оси отложен порядок, и котором компании переходили на тонкопленочную головку: ТВМ была первой. Метогех второй, а Ги;й*н пятнадцатой. На вертикальной оси — мес­то компании с точки зрения плотности записи ес лучшей модели 1989 г. Ьсли бы опыт компаний, первыми внедривших новую технологию, давал им ирей му шесто нерел темн, кто сделал .по позже, го точки на диаграмме в основном образовывали бы наклонную линию, которая! шла бы на верх-

Соотношение между порядком внедрения тонкопленочной технологии и поверхностной плотностью лучшей модели 1989 г.

&ггл*м'С11у1!пМ.С!г1:1<п!Р!.(.1}1с>,п[ №е1тКо1»« 1к*П(1«| 8 Оли РаЛ I Сотогм! [«(иой^г! /: Рл>11к1мп |М ОроШпи М*М|«лсл1 1. Ми < *Р*Н 1 М\, р Я? П|й1м«|<:Гг« с (ЙДОМЖА

 

него девою угла и правый нижний. Однако мы видим, что но никакой связи между лидерством и любыми последующими технологическими пре­имуществами1.

'1о же- самое справедливо и для других поддерживающих технологий в истории отрасли'.

Лидировать в «подрывных- технологиях очень выгодно

Если, как мы видели, компании, которые первыми внедряли поддерживаю­щие технологии, не получали особых преимуществ на рынке жестких дисков, то о случае «подрывных» технологий положение лидера имеет огромное значение. " »ому есть надежные доказа гельо на. Вероятное и. успеха компа­нии, которая включается в новую сеть создания стоимости, созданную «под-

|ч. ит.1ми» поколениям и дисков, спусти пару лег с момента их появлении п шесть рая выше, чем у тех, кто позже пыхо/1 и г на рынок.

В период с 1976 по 1993 I. и индустрии жестких диско» США памп ж работать 83 компании, ил них 35 диверсифицированных концерном, напри­мер Мешогех, Ашрех. ЗМ и Хсгох, производивших также другое компью­терное периферийное оборудование или другие продукты для магнитной записи, к 48 независимых начинающих компаний, многие из которых фи- шинировались венчурным капиталом и ип.п.ммяшт, быншими ютруднн ками других компаний отрасли. Эго данные — не статистическая выборка компаний, которую можно интерпретировать за унли против) каких-то ти­пов компаний, а итог полной переписи" всех компаний, когда-либо заре­гистрированных и/или объявлявших о своих планах выпускать жестки»: диски, «('зависимо ог того, продляй ни они на елмом деле хотя бы один диск. Стратегию выхода на рынок каждой компании можно описать с помощью двух осей на таблице 6.1. Вертикальна» ось — технологическая стратегия: компании к нижней части применяли и своих первых продуктах только испытанные технологии, а компании а верхней части — одну или несколь­ко новых технологий компонентов'. На горизонтальной оси размещены рыночные стратегии: компании и левой части таблицы включались в уж< установившуюся сеть создания стоимости, а в правой — к покую или раз­вивающуюся . Иными словами, компании, которые энергично выхолит на рынок с поддерживающими инновациями, попадают в два верхних квадран­та (слева и справа), а компании, которые первыми начали реализовывать «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков, расположены и двух правых квадрантах (сверху и снизу). В правой части сосредоточены кос компании, пытавшиеся создзть новые сети создания стоимости, даже если лги не привело к формированию значительных рынков (как, например, в случае сменных жестких дисков).

В каждом квадранте указано количество компаний, вышедших на рынок с использованием соответствующей стратегии. В столоне У (успех) показано, сколько компаний получили 100 млн. долл. дохода хотя бы за один год. даже если в дальнейшем они потерпели неудачу; в столбце П (провал) — так и не получили 1110 млн. долл. и позже ушли из отрасли; в столбце И (итог) — вышли на рынок и каждой категории; в столоне 11 (неопределен­ность) - о скольких компаниях пока нельзя сказать ничего определенною, потому что их доходы не достигли 1П0 млн. доли., по н 1994 они еще ра­ботали5. Столбец «Успех (%):* показывает долю общего числа компаний которым удалось заработать 100 млн. долл. Наконец, поз таблицей приво­дится сумма данных по двум расположенным выше квадрантам.

Эти числа показывают, что хотя бы раз получить доход в 100 млн. долл. удалось лишь трек (6%' компаниям из 51, вышедшей на устоявшийся рынок. Напротив. 37% компаний, которые стали первыми м «подрывных» иннова­циях и вышли на рынок, существующий меньше двух лет. переступили

Компании - производители жестких дисков, ежегодный доход которых хотя бы один раз в 1976-1994 гг. достиг 100 млн. долл.

 

порем 00 млн. долл. (см. примут чаегь таблицы 6.П. Вероятность успеха почти не зависит- от того, пыла ли компания начинающей или диверсифи­цированной. По видимому, значение имеет не ее организационная структу ра, .1 то. был;» ли она среди тех. кто первым начал создавать «подрывные» продукты и рынки их сбыта'.

Успеха добились лишь 13% компаний, стремившихся при выходе на рынок стать лидерами и поддерживающих технологиях компонентой (верх­ним и о.ю ни ил таблицы), тот да как па чиста последон.печей успешными оказались 20% компаний. Очевидно, что наибольший успех сулит ситуация, отраженная в нижнем правом квадранте.

Общий объем продаж (правый столбец каждого квадранта) — ->го со­вокупные доходы, он у <5;: и кованные компаниями, которые придерживались указанной стратегии (данные представлены под таблицей). Результаты оше­ломляют. Компании, лидировавшие при запуске -подрывных» продуктов, и 1976—1991 п. получили в общей слюжности 62 млрд. долл. дохода7, а компании, вышедшие на рынок позже, когда он уже устоялся. — чншь 3,3 млрд. долл. Бот это — настоящая дилемма инноватора: доходы компаний, которые предпочли расш на небольших развивающихся рынках, окапались в 20 раз больше, чем у компаний, искавших источники рос та па более круп нмх рынках. Разница в доходах отдельных компании впечатляет еще с.ичьнее. Компании, поздно появившиеся на рынке «подрывной» технологии (левая половина таблицы), в среднем получили 64,5 млн. долл. дохода, а лидер подрывной» технологии — 1,9 млрд. лолл. Похоже, компании, учтенные в левой части таблицы, заключили неудачный компромисс. Они обменяли рыночный риск — вероятность, что развивающийся рынок «подрывной» технологии может в конце концов и не развиться, — на конкурентный — опасность выхода на рынок, где уже закрепились конкуренты*.

 

11