ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Непредсказуемость и невозможность движения устоявшихся компаний в нижние секторы рынка

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Непредсказуемость и невозможность движения устоявшихся компаний в нижние секторы рынка

Известно, что корректно планировать развитие рынков «подрывных* тех­нологий трудно, и некоторые менеджеры уверены, что лги трудности мож но преодолеть, если больше работать и тщательнее составляй, прогнозы. Такой подход уместен для поддерживающих инноваций, но противоречит природе •подрывных». Среди всей неопределенности, связанной с «подрыв нм ми* технологиями, менеджеры всегда могут рассчитыват». только на один надежный якорь: прогнозы экспертов всегда будут ошибочными. Нельзя точно предсказать, как будут использоваться * подрывные» продукты или какой величины будут их рынки. Важный вывод гласит: поскольку рынки

подрывных» технологий непредсказуемы, ю первоначальные стратегии компаний ни выходу на .ни рынки обычно окалываются неверными.

Как >то утверждение согласуется с данными таблицы 6.1 (см. с. XXX), показывающими, насколько велико различие апостериорных вероятностей успеха компаний, выходящих на новые и развивающиеся рынки (37%| или на уже существующие (6%)? Исли эти рынки нельзя заранее предсказать, как могут нацеленные на них компании быть более успешными? В самом деле, когда я показывал эту габлнцу менеджерам, они искренне удивлялись раз­личиями к величинах и верой г ноет и успеха. Но в го же время было очевид­но, что. по их мнению» эти результаты применимы к их ситуации. Эти данные противоречат их ощущению, что создание новых рынком — дейст­вительно рискованный бизнес'.

Неудачи идей или неудачи компаний

I кеяедоаания ситуаций, рассмотренных и настоящей главе, помогаю! решить :> гу головоломку. Ест ь большая разни на между неудачей идеи и неудачей компании. Многие идеи 1ше1 о возможных применениях -подрывного ми к ропроиессора были ошибочными. К счастью, 1мс1 не истратила все свои ресурсы на осуществление неправильных маркетинговых планов, пока еще было невозможно узнан, верное направление рынка, 1ше! как компании выжила, несмотря на множество фальстартов в поиске крупного рынка дли микропроцессоров. Гочно гак же идеи Нопс1а о способах выхода на северо­американский рынок мотоциклов были неправильными, однако компания не истощила свои ресурсы, пытаясь реализовать стратегию больших мото­циклов, н могла активно инвестировать в выигрышную стратегию, едва она появилась. Команде разработчиков Кп1уЬаик из 11сж1си-Раскаг<1 не гак по­везло. Считая, что они нашли выигрышную стратегию, ес менеджеры ис­тратили весь бюджет на проектирование продукта и производственные мощности для рыночного приложения, которое так никогда и не было со­здано. Л когда возможности применения маленького диска наконец начали появляться, у команды ЬаМуЬашк не осталось ресурсов для их разработки.

Исследования показывают, что огромное большинство успе..........              новых

предприятий отказывалось о своей исходной стратегии бн щеса, ког ы, начав осуществлять первоначальные планы, узнавало, что будет, а что не будет востребовано иа рынке'". Как правило, главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не п дальновидности первоначальной стратегии. Дня успеха вовсе не Iак важно с самого начала угадать мерную стратегию — важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на свя­зи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы тать нторой или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию.

Неудачи идей и неудачи менеджеров

Однако и большинстве компаний менеджерам недоступна такам роскошь, как волмож11ост>. методом проб и ошибок т кать верную страте! ию. Спра­ведливо или нет. но они считают, что у них нет права на неудачу: если они поддержат проект, который провалится из-за ошибочности первоначаль­ного маркетингового плана, это подорвет их репутацию и помешает карь­ерному росту. Поскольку неудачи всегда сопутствуют процессу поиска новых рынков дня ••но.чрмннмк ■ технологий, неспособность на и нежелание менеджеров рисковать своей карьерой становится мощным фактором, сдерживающим выход устоявшихся компаний на рынки таких технологий. Как заметил Джозеф Ьауэр и своем классическом исследовании процесса распределения ресурсов в крупной химической компании, «давление рын ка снижает и вероятность, и иену ошибки<•*'’.

Наблюдение Бауэра согласуется с выводами этой книги в отношении индустрии жестких дисков. Когда сирое на инновацию был обеспечен, ю есть в случае поддерживающих технологий, лидеры отрасли делали огромные долгосрочные — и рискованные — инвестиции в разработку соответствую­щей технологии. Ьслн же гарантированного спроса не было, то есть речь шла о «подрывных» технологиях, они не инвестировали даже в коммерци­ализацию очевидных инноваций. Вот почему ьЬ% компаний, вступающих в индустрию жест ких дисков, пыталось сделать .что на устойятнемсп. а не на развивающемся рынке. Открытие рынков для развивающихся технологий предполагает неудачи, а большинству людей, принимающих решения, очень трудно пойти на риск и поддержать проект, грозящий провалом потому, что для него не окажется рынка.

Планы обучения, а не планы осуществления

Поскольку неудачи обязательно сопутствуют поиску первоначальных ры­ночных приложений для «подрывных- технологий, менеджеры должны подходить к г>гим тех пологи им совсем иначе, чем к поддерживающим. Как правило, для поддерживающих технологий нужно заранее планировать действия. Гут возможны точные прогнозы, а отзывы потребителей вполне надежны. Внимательное планирование с последующим активным, последо­вательным выполнением намеченною вот формула успеха и поддержи кающих 1 ехноло! них.

Однако когда речь идет о «подрывных» инновациях, нужно начинать действовать еше до составлении подробных планов, ведь пока еще не извесг но. что необходимо рынкам и какого объема они дос пи нут, поэтому планы должны преследовать совсем другую цель. Это должны быт ь планы обучения, а не осуществления. Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной- рынок, менеджеры должны определить, какал информация о новых рынках необ- ходнма им болмиё всею и и какой последовательности ее нужно подучать. Такие приоритеты будут отражаться и проектах и бизнес-планах, потому можно будет собрать лги ключевые сиедення н ш прояснить самые важные неопределенные момент м до того, как потребуются дорогостоящие пложенни капитала, времени и денег.

Лля «подрывных» технологий особенно подходит методика «планиро­вания в условиях неизвестности». Суть ее заключается в том, что менеджеры должны анализирован, предположении, на которых основыкаюки бизнес планы и расчеты". В случае с дисками КйсуЬажк компания Неу/1еИ-РаскагН и се партнер по производству (лй/еп \\'а1сЬ инвестировали значительные суммы а строительство и оснащение высокоавтоматизированной производст­венной линии. Инвестиции были сделаны потому, чю, но мнению руко­води па. нргн полы объема будущих продаж дисков, построенные на прогно­зах объема продаж карманных компьютеров Ш\ были точны. Если бы менеджеры НР и место этого допустил и, что никю не знает буду шего объема продаж карманных компьютеров» они построили бы небольшие модульные производства, а не одну высокопроизводительную линию. Затем они смогли бы наращивать или сокращать мощности, когда были бы подтверждены или опровершутм нх предположения.

Точно так же план развитии продукта КшуПаи'к строился на заключении, что главной областью применения небольшого диска станут карманные компьютеры, требующие высокой прочности. Исходя из этого предположе­ния разработчики КшуЬамк выбрали компоненты и архитектуру продукта, из-за которых он становился слишком дорогим дли чувствительных к цене производителей видеоигр в зарождающемся нижнем секторе рынка. Плани­рование в условиях неизвестности заставило бы разработчиков проверить сыти предположения о рынке, прежде чем делать йолмние вложении. В дан­ном случае, возможно, следовало создать модульную конструкцию, допус­кающую легкое изменение конфигурации или сокращение возможностей для разных рынков и уровней цены по мере того, как события на рынке иозколяI прояснить справедливость исходных предположений.

Такие концепции, как управление по целям и управление по исключе­ниям, часто затрудняют открытие новых рынков, направляя внимание ме­неджеров. Обычно, когда производительность отстает от плана, они застав­ляют менеджеров сокращать разрыв между плановыми и фактическими результатами. Однако опыт Нопс)а на гекерол мерихане.мтм рынке мотоцик­лов показывает, что рынки для «подрывных» технологий часто возникают из непредвиденных успехов, а многие системы планирования не привлекают к ним внимания старших менеджеров:5. Такие открытия часто совершаются, когда вы наблюдаете, как люди используют продукты, а не слушаете, что они говорят.

Я назвал такой подход к открытию развивающихся рынков для «подрыв пых» технологий ;н нос г и чески м маркетингом, имея в виду маркетинг на ос-

ионе явного предположения, что никто ни производи ими, ни потребите- .П1— не знает, найдут .ж -подрывные» ироду к) ы применение или как и и каких количествах будут использоваться, пока не появится реальный опыт их применения. В такой неопределенности некоторые менеджеры предпочитают ждать, пока рынок не определит друг не. Однако, учитывай огромные преиму­щества первооткрывателей, менеджерам, управляющим •■подрывными» про­ектами, необходимо выбраться из своих лабораторий, :^6ыть про фокус-грун- пы и самим собирать информацию о новых потребителях и приложениях

 

23