ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Примеры из жизни: передача «подрывных» проектов небольшим организациям

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 2) (онлайн)

Примеры из жизни: передача «подрывных» проектов небольшим организациям

Работать с инновациями в се I да трудно, но особенно, если большинство сотрудников не понимает, почему этот проект вообще осуществляется. Лю­ди охотно участвуют в проекте, если он нацелен ка основных потребителей, позволяет компании получать прибыль и обеспечивает ей рост, открывает карьерные возможности л 1я шли швых сотрудников. Когда проем ниче­го этого не обещает, у его менеджеров уходит слишком много времени и <и.1 на объяснение, почему на нею нужно выдели г*, ресурсы, и они не могут лффективио управлять проектом. Не]>едко н таких обсгоятелксл пах лучшие специалисты не хотят работать над проектом, а при ухудшении ситуации проекты, считающиеся несущественными, будут остановлены первыми.

Таким образом, руководители существенно повысят шансы на успех проекта, если передадут его и организацию, для будущего рос га которой он очень важен. II гак считают все сотрудники. В этом случае, несмотря на неизбежные разочарования, непредвиденные трудности и срывание сроков, организация, скорее всего, выполнит свою работу.

Как мы уже видели, крупные компании не связывают надежд на крупный коммерческий успех I. ипоярмвных«ии (ехнологнимн л-1» небольших радии вахнцнхея рынков — такие рынки не решают проблемы их роста. Не нужно грант, прем я и объясню», «сем, что «подрывная» технолог нм можп когда нибудь принести большие доходы или что она имеет стратегическое значе­ние. Вместо этого крупным компаниям следует поручить проект маленькой организации — можно создать независимое подразделение или купить под­ходящую небольшую компанию. Рассчитывать, что сотрудники крупной организации будут тратить достаточно сил и премени на «подрывной» про­ект, ориентированный на небольшой к пока еще не сформировавшийся рынок, — то же самое, что махать руками, пытаясь взлететь: это противо­речит одной из основных закономерностей деятельности организаций '.

Целесообразность передачи «подрывных» проектов небольшим орга низацним подтверждается множеством историй успеха. Например, корпо­рация Соп1го1 Оа1а, по сутн, пропустив поколение 8-дюймовых дисков, направила к Оклахома-Сити труппу дли разработки •< внедрения в произ­водство 5,25-дюймового диска. Соп(го) 1).Иа хотела не только вырваться из-под власти основных потреби гелей сис, но и создать организацию, раз­меры которой соответствовали бы ее возможностям. «Нам нужна была организаций, — вспоминает один из менеджеров. которую радовали бы заказы на 50тысяч долларов. В Миннеаполисе (компания зарабатывала там почти 1 млрд. долл. на 14-дюймовых дисках для мейнфреймов], если у вас не было заказа на миллион, никто и не посмотрел бы в вашу сторону*. Предприятие СПС в Оклахома-Сити оказалось чрезвычайно удачным.

Согласован, величину организации с ее возможное шмн можно и ина­че— приобрести небольшую компанию, которая станет инкубатором «подрывной* технологии. Именно так ЛПеп ВгасИеу очень успешно перешла от механических к «подрывным» ллектронным устройствам управления моторами.

Десятилетиями компания ЛПеп ВгаЛсу (ЛВ), расположенная в Милуоки, лидировала и индустрии устройств управления моторами. Она выпускала мощные сложные переключатели дли больших электромоторов, которые защищаю 1 нх от перегрузок и перепадом тока. Потребителями продукции АВ пыли произвол челн станков и кранов, а также подрядчики, устанавли­вавшие вентиляторы н насосы для промышленных и коммерческих систем отоплен ни. нет и л мин и и кондиционирования воздуха. Моторные переклю­чатели — это электромеханические устройства. работающие но тому же принципу, что электрические выключатели в квартире. В сложных станках и системах отопления, вентиляции и кондиционирования электромоторы и устройства управления часто соединяются системой Электромеханических реле и переключателей и *<*к обеспечивают их включение и выключение в

определенной последовательности и при определенных условиях. Посколь­ку управляемое оборудование (его простои! стоило дорого, устройства управления должны были быть очень надежными и прочными — выдерживать миллионы включений и выключений, вибрацию, не бояться грязи и т. д.

В 1%,} I. начинающая компания МоЛсоп выпусти и программируемые электронные устройства управления для моторов — «подрывную* техноло­гию с точки зрения основных потребителей электромеханических устройств. Вскоре послеэтого к гонку включилась Техаз ТгЫгитгпь (ТТ). Первым элек­тронным контроллерам, конечно, по прочности и надежности работы в жестких условиях было далеко до массивных устройств управления мотора­ми ЛВ, поэтому МосИсоп и I I не удавалось продавать свои продукты про­изводителям стоиков и подрядчикам систем отопления, вентиляции и кон дицнопмрованим. Электронные контроллеры качегком уступали обычным, а заложенная в них возможность гибкого программировании была важна лишь для немногих основных потребителей.

В результате МосЗког. и 11 пришлось создавать новый рынок для про­граммируемых контроллеров рынок систем автоматизации производства. 11отрсбителями на нем были не производители, а пользователи оборудова­ния, например Роге! и Сенега! Моюгх, которые только предпринимали первые попытки интегрировать различные компоненты авюматического производи ценного обо]) у до ка имя.

Среди пяти ведущих производителей электромеханических устройств управления — Д11еп ВгасИеу, Яциате О, СШ1ег Пашшсг, Сепега! Е1сс(пс и И'еуипкКоиье — только ЛИеп ВпиЦеу сохранила сильные позиции на рынке к гому времени, когда прочность программируемых электронных контрол леров досмила хорошею уровня и они начали продаваться на основном рынке устройств управления электромоторами. ЛИеп Вг.и11еу вышла на ры- нок электронных контроллеров всего через два года после МосЬсоп и за несколько лет вырвалась вперед, лидируя при этом и на рынке электроме­ханических продуктов. Позже она стала ведущих! поставщиком электронных контроллеров для автоматизации производства. Напротив, четыре другие компании выпустили электронные контроллеры значительно позже и впо­следствии либо совсем ушли с этого рынка, либо были оттеснены на пери фернго. Такой исход кажется неожиданным, потому что опыт производства

микроэлектроники у Сепега! Р1еапс и \>ге$|1П&!кш$е и го крем и 6мл гораздо больше, чем у АНеп ВгасИеу. у которой не мыло .иже специалистов по лтой технологии.

Чю АНеп Вга«11еу сделал.» иначе? К 1469 г. — всего черея год после выхода Мо&соп на рынок — АВ приобрела чсгвергь молодой компании 1пГогтапоп, которая разрабатывала программируемые контроллеры в Энн-Арбор (штат Мичиган). В следующем году она целиком купила только что созванное под­разделение Винкег Като, ориентированное на программируемые элетрон ные контроллеры и рааиняающкесх рынки для них. АВ объединила свои приобрсгсиия в одно подразделение и развивало его как отдельное предпри­ятие с бизнесом, независимым от производства электромеханических продук­тов в Милуоки. Постепенно новое предприятие со своими электронными продуктами перехватило значительную часть бизнеса у основного произво­дителя электромеханических контроллеров — одно подразделение АВ ата­ковало другое". С другой стороны, остальные четыре компании нмгллись управлять производством электронных контроллеров и своего основного электромеханического подразделения, потребителям которого сначала не были нужны электронные устройства, и потому не удержались на рынке новой технологии.

Компания [оИпяоп & }о1пкои ^ большим успехом дгйс г ковала, как АНеп ВтасЛеу, в отношении двух «подрывных* технологий — одноразовых кон­тактных линз и оборудования для эндоскопической хирургии. Хотя общие доходы компании превышают 20 млрд. долл., ]&) состоит из 160 автономно работающих компаний ог огромных МасЫеП и [уп^еп Р1иппасеи(ка1$ до небольших предприятий с годовыми доходами менее 20 млн. долл. )оЬп.«оп & 1оЬп«>п запускает на рынок «подрывные» продукты через очень маленькие компании, специально приобретенные для эюй цели.

 

15