Управлінський облік (частина 2)
Глава 7 БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ 7.1. Суть бюджетного планування і види бюджетів
Метою діяльності комерційного підприємства в умовах рин-кових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення виз-начаються у процесі стратегічного планування, результатом яко-го може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.
Деталізація перспективного планування здійснюється шля-хом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточ-них) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.
Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Бюджет підприємства – це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.
Бюджетний період – це термін, для якого підготовлено і про-тягом якого використовується бюджет (як правило, це госпо-дарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди – місяць, квартал тощо).
Мета і завдання бюджетування:
1) здійснення періодичного планування;
2) забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства;
3) залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;
4) визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ре-сурсів для забезпечення цієї діяльності;
5) мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення кон-кретної мети в межах загальної стратегії підприємства;
6) створення бази для контролю діяльності окремих колек-тивів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;
Бюджетне планування
і контроль 7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов гос-подарських договорів, контрактів і т. ін.
Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяль-ності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення страте-гічної мети підприємства.
У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідо-мити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уяви-ти, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтерна-тивних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб вико-ристання ресурсів.
У деяких випадках бюджетування є обов’язковим за законо-давством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одер-жані позик банку і т. ін).
Бюджетування здійснюється у двох напрямках:
1) підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства
(функціональних бюджетів);
2) розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.
Між цими двома напрямками бюджетування існує досить
тісний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат склада-ють бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визна-чення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.
На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (гене-ральний) бюджет підприємства.
Зведений бюджет – сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів – операційні та фінансові (рис. 7.1).
Операційні бюджети – сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові ре-зультати діяльності.
Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відобража-ють запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.
Процес бюджетування складається з таких стадій:
1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюд-жетів;
Глава 7
I Бюджет продажів (програма збуту)
Бюджет залишків готової продукції
Бюджет виробництва (виробнича програма)
Бюджет витрат
матеріалів 3
ь
Бюджет виробничих накладних витрат
рат I
5_ I |ви
Бюджет прямих витрат на оплату праці
Бюджет виробничої собівартості готової продукції
ості]
Бюджет виробничої собівартості реалізованої продукції
т
Бюджет витрат на реалізацію
Операційні | бюджети
Бюджет адміністративних і загальногосподарських витрат
Проект звіту про прибутки та збитки
Бюджет
капіталу
(інвестицій)
Бюджет коштів
Проект балансу (звіту про М фінансовий стан на кінець J | планового періоду)
Проект бюдже-
ту грошових
потоків
Фінансові бюджети |
Рис. 7.1. Склад і послідовність розробки основного (загального) бюджету підприємства
2) визначення обмежувальних факторів (попит на продук-цію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, об-ладнання, інших ресурсів тощо);
3) підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;
4) попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обгово-рення з вищим керівництвом підприємства;
5) складання операційних та фінансових бюджетів підприєм-ства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;
Бюджетне планування
і контроль 6) затвердження бюджетів та організація їх виконання. Існують такі підходи до складання бюджетів:
1) бюджетування через прирощення;
2) бюджетування «від нуля». Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів
на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації ви-робництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив’язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автома-тично переноситися на новий бюджетний період, втрати перед-бачатися в нормах і т. ін.
Бюджетування «від нуля» – це такий метод складання бюд-жетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюдже-тування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає вияви-ти проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, ква-ліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.
Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розра-хунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюд-жетів.
До складу бюджетного комітету входять представники ви-щого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).
Функції бюджетного комітету:
– визначення бюджетної політики;
– вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;
– перегляд бюджетних оцінок (при необхідності); – схвалення бюджетних оцінок (при необхідності); – аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій. Існують три підходи до організації процесу бюджетування:
1) згори – вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприєм-ства);
2) знизу – вгору (складання бюджетів починається у підроз-ділах);
3) комбінований: знизу – вгору / згори – вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).
Глава 7
Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складаєть-ся на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварта-лу) бюджетування буде продовжено на такий же період в май-бутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовле-ний річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.
Після затвердження загального бюджету вищим керівницт-вом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, ана-лізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44