Управління проектами (частина 2)
9.5. Пріоритезація ризиків
Призначення цього процесу — пріоритезація ризиків для наступ-ного подальшого аналізу через оцінку та комбінації ймовірностей ви-никнення.
Розстановка ризиків за пріоритетом відповідає потенціаль-ному ступеню значення їх наслідків для досягнення цілей проекту.
Для визначення пріоритету ризику проекту можна використо-вувати такий проектний індикатор, як показник важливості ризику (risk exposure). Але недоліком цього показника є те, що він дає іден-тичний результат як для високої ймовірності і низького рівня втрат (high-probability/low-impact), так і для низької ймовірності і високо-го рівня втрат (high-impact/low-probability). З огляду на це кращим способом оцінювання ризиків є матриця ризиків.
Тема 9. Управління ризиками в проектах
Матриця ризиків, комбінуючи два показники (ймовірність і дію) для обчислення важливості ризику, дозволяє вирішити, які з множи-ни можливих ризиків заслуговують на подальшу увагу.
Матриця ризиків є інструментом для оцінювання пріоритет-ності ризиків.
Зазвичай організація самостійно встановлює поєднання імовірнос-ті і впливу, на основі яких ступінь ризику визначається як «високий», «середній» або «низький», що, в свою чергу, визначає значущість для планування реагування на кожен ризик. Ці поєднання в процесі плану-вання управління ризиками можуть переглядатися і адаптуватися до кожного проекту. На основі цього та аналогічного розподілу для загроз проекту від наслідків дії ризику будується матриця ризиків (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
Матриця ризиків
Ймовірність/наслідок Низький=1 Середній=2 Високий=3
Висока=3 369
Середня=2 246
Низька=1 123
Важливість ризику з таблиці має такі якісні характеристики: 1-2 — низький ризик; 3-4 — середній; 6-9 — високий.
Коли у відповідні клітинки матриці вписуються ризики, які іден-тифіковані і виміряні, вигляд матриці буде таким (табл. 3.7):
Таблиця 3.7
Матриця ризиків
Великий Ризик 10 Ризик 2
Середній Ризик 1 Ризик 3
Малий Ризик 4 Ризик 5 Ризик 8 Ризик 9 Ризик 6 Ризик 7
Малий Середній Великий
Вплив
Частина II. Планування і контроль проекту
У матриці ризиків розміщують ймовірність і наслідок ризику в двовимірному просторі. Це дає декілька переваг:
1. Ризики високої ймовірності і низького рівня втрат (high-probability/low-impact) й низької ймовірності і високого рівня втрат (high-impact/low-probability) розрізняються.
2. Ризики можна візуально порівняти.
3. Ступінь пріоритетності ризиків визначається в послідовності зверху справа, де розміщаються ризики високої ймовірності і високого рівня втрат (high-probability/high-impact) аж до ниж-ньої лівої частини матриці, де малоймовірні ризики з низьким рівнем втрат (low-probability/low-impact).
У таблиці ризиків часто для візуалізації пріоритетів ризиків ви-користовуються такі кольори (рис. 3.8):
Рис. 3.8. «Кольорова» таблиця ризиків
1. Зелений = Низький ризик.
2. Жовтий = Середній ризик.
3. Червоний = Високий ризик.
Тема 9. Управління ризиками в проектах
Кольорова візуалізація полегшує команді проекту управління ри-зиками:
– готується повний план відповіді для кожного елементу таблиці з високим ризиком. Ці ризики спостерігаються дуже ретельно; – створюється план відповіді для тих елементів середнього ризи-ку, для яких це необхідно; – для елементів низького ризику ніякої дії не передбачається. Після пріоритезації ризиків готується таблиця головних ризиків проекту (табл. 3.8).
Таблиця 3.8
Таблиця головних ризиків
Пріо-ритет Причина Наслідок Ймовір-ність Загроза Очікувана
величина
ризику
1 Затягнутий в часі графік проекту Втрати фінан-сування в кінці року 80% 3 2.4
2 Відсутність стан-дартів кодування для нової мови програмування Випуск про-дукту з помил-ками 45% 2 0.9
3 Відсутність спе-цифікації вимог у письмовому ви-гляді Деякі вимоги не будуть реа-лізовані 30% 2 0.6
На даному етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризи-ками в IT-проекті на основі оцінки ймовірностей та вироблена стра-тегія їх попередження.
Всі ризики з планом відповіді мають бути введеними в документ План реагування на ризики (табл. 3.9). Статус ризику вказує на його ідентифікованість. Не варто розробляти безліч антиризикових захо-дів на кожен можливий і неможливий ризик в проекті. Інакше можна отримати величезний перелік робіт за проектом, що збільшує термін його виконання як мінімум у 2 рази.
Це відволікає увагу від основної мети проекту, зосереджуючи ре-сурси на запобіганні можливих негативних наслідків.
Частина II. Планування і контроль проекту
Таблиця 3.9
План реагування на ризики
1
2
Тому при оцінці ризиків і розробці заходів щодо їх запобігання доречний принцип Парето 80/20.
Принцип Парето: 20% зусиль дають 80% результату, а останні 80% зусиль — лише 20% результату.
KPr A
В 1897 році італійським економістом і соціологом Вільфредо Парето був сформульований принцип 80/20. Цей принцип був ретельно досліджений ан-глійцем Річардом Кохом, викладачем економіки управління і стратегії бізнесу в Бірмінгемському уні-верситеті. Може використовуватися як базовий принцип для оптимізації будь-якої діяльності: пра-
вильно вибравши мінімум найважливіших дій, можна швидко отримати значну частину від запланованого повного результату, причому подальші покращання не завжди виправдані.
Так, при розробці антиризикових заходів слід вибрати ті 20% ри-зиків, які на 80% впливають на успіх або провал проекту, а для цих ризиків розробити антиризикові заходи. При цьому зі всього пере-ліку заходів слід знову ж таки вибрати тільки 20%, які запобігають 80% ризиків.
Варто розробити як обов’язкові заходи, так і заходи для тих ви-падків, коли певний ризик почав негативно впливати (запасний
Тема 9. Управління ризиками в проектах
план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з враху-ванням впливу ризиків.
Наприклад. У Microsoft просто додають 30% до загальної три-валості планових робіт (Buffer time = 30%). Цей резерв витра-чається на покриття ризиків.
Менеджер проекту несе відповідальність за виконувані ним профі-лактичні заходи на випередження ризиків зі сторони членів команди, за участь всіх зацікавлених сторін в процесі і у випадку необхідності за-лучення до роботи експертів для підтримки проекту в умовах ризиків.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48