Главная->Інші підручники->Содержание->11.5. Відбір продавців

Управління проектами (частина 2)

11.5. Відбір продавців

У процесі вибору продавців отримують заявки або пропозиції від продавців, які оцінюються на основі обраних критеріїв для вибору одного або декількох постачальників, яких можна розглядати як ква-ліфікованих і прийнятних (по ціні продавців). Під час вибору поста-чальника враховується багато чинників, наприклад такі:

– Ціна або вартість можуть бути основним критерієм вибору, але пропозиція з мінімальною ціною може виявитися не найкра-щою з точки зору вартості, якщо постачальник не зможе забез-печити своєчасність поставок продуктів, послуг або результа-тів. – Пропозиції часто розглядаються і оцінюються окремо з техно-логічної і вартісної точок зору. Іноді потрібно, щоб пропозиція постачальника містила відповіді на питання управління, які та-кож підлягають оцінці.

Частина II. Планування і контроль проекту

- Для зниження ризиків, пов’язаних із строками і якістю пред-

метів поставок, необхідна наявність багатьох джерел, звідки, в

разі необхідності, можуть бути отримані критичні для проекту

продукти, послуги або результати. Під час цього може підвищу-

ватися потенційна вартість предметів закупівлі і збільшуватися

кількість проблем, пов’язаних, зокрема, з технічним обслугову-

ванням і заміною деталей.

Для прийняття рішення по основних предметах поставок весь процес — від запиту пропозицій від постачальника до оцінки їх відпо-відей можна повторити. На основі результатів вивчення попередніх пропозицій можна скласти короткий список кращих постачальників. Після цього можна провести більш ретельну оцінку, основану на ін-ших пропозиціях постачальників, які увійшли до цього списку.

При виборі продавців використовуються такі інструменти і ме-тоди:

Система зважування.

Система зважування це метод кількісної оцінки якісних

показників для зниження суб’єктивності в виборі постачальників.

Цей спосіб аналізу передбачає:

- призначення кількісної оцінки (ваги) кожному із критеріїв оцінки;

- оцінку потенційних постачальників по кожному із критеріїв;

- множення цих оцінок на вагу критерію;

- підсумовування результатів по кожному постачальнику і отри-мання загальної оцінки.

Незалежні оцінки.

Команда проекту або організація, де реалізується проект, може провести самостійну незалежну оцінку продавців або залучити до цієї роботи сторонні організації для визначення конкурентоспроможнос-ті запропонованих цін по більшості предметів закупівлі. Ця незалеж-на оцінка іноді називається «орієнтиром вартості».

Наприклад. Якщо між вартісними оцінками наявна велика різ-ниця, то це може вказувати на те, що опис змісту робіт контр-акту був неадекватний. Потенційні продавці або неправильно

Тема 11. Управління закупівлями. Організація і проведення торгів за проектами

зрозуміли зміст, або не змогли точно задовольнити вимоги зміс-ту, або ситуація на ринку змінилася.

Система відсіву.

Система відсіву установлює поріг мінімальних вимог до по-стачальника по одному або декількох критеріях оцінки і може ви-користовувати систему зважування і незалежних оцінок.

Система відсіву використовується для ранжування потенційних постачальників «по вазі»: від найкращого до найгіршого.

Наприклад, покупець до початку розгляду пропозиції може по-просити потенційного постачальника запропонувати менедже-ра проекту, який має визначену кваліфікацію.

Система рейтингових оцінок постачальників. Система рейтингових оцінок постачальників розробляється і ви-користовується багатьма організаціями.

В основі системи рейтингових оцінок лежить використання інформації про постачальників: виконання постачальниками сво-їх обов’язків у минулому, рейтинг якості, своєчасність поставок і відповідність умовам контракту, обізнаність з засадами проектно-го менеджменту тощо.

Одним із найбільш надійних джерел інформації є документація про оцінку виконання постачальником своїх обов’язків, яку отрима-но в процесі адміністрування контрактів в минулому. Ці рейтингові системи використовуються під час вибору продавців в якості допо-внення до системи відсіву.

Експертна оцінка.

Експертна оцінка використовується при оцінці пропозиції продав-ця. Оцінка пропозицій продавця здійснюється міждисциплінарною командою по розгляду пропозицій, в яку входять фахівці із кожної галузі, яких стосуються контрактні документи і майбутній контр-акт. Можуть також використовуватися експертні оцінки по функ-ціональних дисциплінах, зокрема таких як: управління проектами (табл. 3.17), контракти, юриспруденція, фінанси, бухгалтерський

Частина II. Планування і контроль проекту

облік, інжиніринг, дизайн, наукові дослідження, розробки, продажі і виробництво.

Таблиця 3.17

Експертна оцінка продавців за критеріями обізнаності

з засадами проектного менеджменту

Критерії Бали

Макси-мальні 1-ий про-давець 2-ий про-давець 3-ій про-давець

Відповідна освіта та досвід в управлінні проектами 10 8 6 9

Сертифікація 5 5 0 5

Управлінський підхід 5 4 3 5

Обізнаність з методоло-гією проектного менедж-менту 10 749

Загальна кількість балів 30 24 13 28

Як показано в таблиці, третій продавець набрав найбільшу кіль-кість балів — 28 з 30 можливих.

Методи оцінки пропозицій.

Існує багато способів оцінок і ранжування пропозицій, але всі вони основані на використанні визначених експертних оцінок і кри-теріїв оцінки. Критерії оцінки можуть включати в себе як об’єктивні, так і суб’єктивні елементи. Критерії оцінки, які використані для оці-нок формалізованих пропозицій, зазвичай мають наперед визначені вагові значення. Далі в процесі оцінки пропозицій в якості входів використовуються результати оцінок багатьох фахівців, отримані в процесі вибору продавців, і якщо після підрахунку балів знаходиться істотна різниця, то ці питання підлягають окремому вирішенню. Далі може бути проведена оцінка і порівняння всіх пропозицій із застосу-ванням системи зважування, яка визначає загальну вагу кожної про-позиції в балах. Методи оцінки пропозицій можуть також викорис-товувати систему відсіву і дані, які отримано системою рейтингових оцінок постачальників.

Тема 11. Управління закупівлями. Організація і проведення торгів за проектами

У табл. 3.18 показано комбінований спосіб вибору продавців (рейтинговий і зважений).

Таблиця 3.18

Зважені оцінки пропозицій

Критерії Вага (%) Пропозиція 1 Пропозиція 2 Пропозиція 3

рейтинг резуль-тат рейтинг резуль-тат рейтинг резуль-тат

Технічний аспект 30

Управлін-ський аспект 30

Попередні виконання 20

Ціна 20

Загальний результат 100

Внаслідок визначення переможця за вищезазначеними метода-ми починаються переговори по контракту. Переговори по контрак-ту призначені для прояснення структури змісту і вимог контракту з метою досягнення угоди, яка влаштовує обидві сторони, ще до підпи-сання контракту. Остаточний текст контракту відображає досягнуті домовленості. В тексті контракту оговорюються відповідальність і повноваження сторін, умови поставок і юридичні аспекти, технічні, управлінські і ділові підходи, права власності, фінансування проекту, технічні рішення, загальний розклад, платежі і ціни.

Результатом переговорів по контракту є документ, який може бути підписаний як покупцем, так і продавцем, тобто контракт.

Слід зазначити, що в закордонній літературі з управління заку-півель в проектах частіше вживається термін «contract» (з англ. — контракт, договір), а у вітчизняних, зокрема в Положенні про держав-ні закупівлі — термін «договір», тобто ці терміни є синонімами.

Частина II. Планування і контроль проекту

Контракт (договір) — угода двох або більше сторін, спрямова-на на встановлення, зміну або припинення їхніх прав та обов’язків.

Тобто контракт (договір) є визначеною правовою формою, яка регулює відносини між учасниками проекту при здійсненні закупі-вель.

Наприклад. Контракт на професійне управління проектом бу-дівництва будинку Центрального телеграфу в Лондоні уклало Британське телеграфне управління British Telecom з фірмою Higgs and Hill. Відповідно до контракту у функції управляючої фірми входили координація діяльності субпідрядників, що вико-нують усі будівельні роботи, включаючи допоміжні, за договором з управляючою фірмою фірмою; планування і контроль закупі-вель матеріалів і устаткування; контроль за реалізацією про-екту. Замовник оплачував управляючій фірмі фактичну вар-тість виконаних робіт плюс суму в розмірі визначеного відсотка від вартості робіт, що включає покриття адміністративних накладних витрат фірми і прибуток. У результаті реалізації проекту були значно скорочені терміни будівництва. Загальна вартість будівництва склала 53,5 млн дол., гонорар управляючої фірми — 9 млн дол., або 17%.

Остаточний контракт може являти собою виправлену пропози-цію продавця або зустрічну пропозицію покупця. Під час поставки складних продуктів переговори по контракту можуть бути самостій-ним процесом з власними входами (наприклад перелік предметів по-ставки) і виходами (наприклад документ по прийнятих рішеннях). Під час поставки простих продуктів умови поставки в контракті мо-жуть бути фіксованими і не підлягати обговоренню. Ці умови можуть лише бути прийнятими або не прийнятими продавцем.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Категорії

Управління проектами (частина 2)

Схожі підручники