Управління проектами (частина 1)
5.1. Сутність планування проекту
За процесного підходу до управління проектом процеси плануван-ня є одними із найважливіших для досягнення успіху проекту.
Процеси планування проекту стосуються визначення цілей та критеріїв успіху проекту та розробки шляхів їх досягнення.
Під час планування обгрунтовуються цілі проекту та виявля-ються ресурси, визначаються комплекси робіт, ефективні методи і засоби, необхідні для їх виконання, встановлюється взаємодія між
Частина II. Планування і контроль проекту
учасниками проекту. Планування має велике значення для проекту, оскільки проект містить те, що раніше не виконувалося, і включає по-рівняно багато процесів, які охоплюють всі етапи проектного циклу: створення концепції проекту; вибір стратегічного рішення щодо ви-конання проекту і розробка деталей проекту, зокрема впорядкування контрактних пропозицій, укладення контрактів, виконання робіт, за-вершення проекту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні й інформаційні взаємозв’язки і виконуються в одному порядку прак-тично у всіх проектах.
Процес планування складається з основних та допоміжних про-цесів і, як уже згадувалось, логічно пов’язаний із процесами ініціації, моніторингу, виконання і завершення (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Процеси планування
До основних процесів планування, які виконуються кілька разів протягом кожної фази проекту, належать:
планування цілей — розробка постановки задачі (проектне об-ґрунтування, основні етапи і цілі проекту);
Тема 5. Загальні підходи до планування проектів
декомпозиція цілей — декомпозиція етапів проекту на більш дрібні і більш керовані компоненти для забезпечення більш дієвого контролю;
визначення складу операцій (робіт) проекту — перелік операцій, з яких складається виконання різних етапів проекту;
визначення взаємозв’язків операцій — складання і документу-вання технологічних взаємозв’язків між операціями;
оцінка тривалості чи обсягів операцій — оцінка кількості робо-чих тимчасових інтервалів, або обсягів робіт, необхідних для завер-шення окремих операцій;
визначення ресурсів (людей, устаткування, матеріалів) проек-ту — загальна кількість ресурсів усіх видів, що можуть бути викорис-тані на роботах проекту. Слід зазначити, що всі ресурси організації повинні розподілятися централізовано. Досить часто виникає помил-ка планування, пов’язана з тим, що деякі дефіцитні ресурси викорис-товуються одночасно в двох різних проектах одночасно;
призначення ресурсів — визначення ресурсів, необхідних для ви-конання окремих операцій проекту;
оцінка вартості — визначення складових витрат операцій проек-ту й оцінка цих складових для кожної операції, ресурсу і призначен-ня. Одна з типових помилок полягає в тому, що бюджет призначають, не звертаючи увагу на прогнозовану собівартість проекту;
складання розкладу виконання робіт — визначення послідов-ності виконання робіт проекту, тривалість операцій і розподілу в часі потреб у ресурсах й витрат, виходячи і з врахуванням накладених об-межень та взаємозв’язків;
оцінка бюджету — оцінка вартості окремих компонентів проекту (етапи, фази, терміни);
розробка плану виконання проекту — інтеграція результатів ін-ших підпроцесів для складання повного документа;
визначення критеріїв успіху — розробка критеріїв оцінки вико-нання проекту.
В ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюють-ся. Змінам можуть підлягати цілі проекту, його бюджет, ресурси тощо. Крім того, планування проекту — це не точна наука. Різні ко-манди проекту можуть розробити різні плани для того самого проек-ту. А програми управління проектами, маючи ідентичні вихідні дані, можуть скласти різні розклади виконання робіт.
Частина II. Планування і контроль проекту
Крім основних процесів є ряд допоміжних процесів планування, необхідність у використанні яких залежить від особливостей кон-кретного проекту:
планування якості — визначення того, які стандарти якості ви-користовувати в проекті і як цих стандартів досягти;
планування організації — визначення, документування і призна-чення ролей, відповідальності і взаємин звітності в організації;
призначення персоналу — призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту;
планування взаємодії — визначення потоків інформації і спосо-бів взаємодії, необхідних для учасників проекту;
ідентифікація ризику — визначення і документування подій ри-зику, що можуть вплинути на проект;
оцінка ризику — оцінка ймовірностей настання подій ризику, їх-ніх характеристик і впливу на проект;
розробка реагування — визначення необхідних дій для поперед-ження ризиків і реакції на загрозливі події;
планування постачань — визначення що, як і коли повинно бути поставлене;
підготовка умов — вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників.
Взаємозв’язки між допоміжними підпроцесами планування, як і сама їхня наявність, значною мірою залежать від специфіки проекту.
Узагальнюючи викладене, слід зазначити, що на етапі плануван-ня проекту визначають усі необхідні параметри його реалізації:
– перелік робіт;
– тривалість (загалом і за окремими роботами);
– потребу у трудових, матеріально-технічних і фінансових ресур-сах, терміни постачання сировини, матеріалів і технологічного устаткування;
– залучення до проекту інших організацій.
Параметри визначаються саме в такій логічній послідовності: спочатку варто визначити, з яких робіт складається проект, а вже потім розраховувати терміни виконання і вартість проекту.
Тема 5. Загальні підходи до планування проектів
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48