Главная->Інші підручники->Содержание->4.2. Структури управління проектами

Управління проектами (частина 1)

4.2. Структури управління проектами

Існує кілька типів організаційних структур, які широко за-стосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та проектна.

За функціональної структури управління здійснює лінійний ке-рівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівни-ків, кожний з яких керує певними підрозділами в межах своїх функ-цій (рис. 1.21).

Якщо проекти, які ведуться в організації, носять рутинний характер, регулярно повторюються й добре вивчені, доцільно застосовувати функціональну структуру управління проектами.

Керівник

Кадри

Виробництво Фінанси Маркетинг

Проекти

Проект 1 Проект 2 ... Проект N

Рис. 1.21. Схема функціональної організаційної структури управління Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту

Також успішно цей вид організаційної структури справляється з будь-якими проектами, які обмежені рамками одного функціональ-ного підрозділу.

Наприклад, планові ремонти устаткування в організації реалі-зуються за функціональною організаційною структурою.

Якщо ж проекти зачіпають кілька підрозділів і не мають аналогів в історії організації, то реалізація таких проектів в рамках функціо-нальної структури стикається із серйозними труднощами. Ці трудно-щі викликані й проблемами з координацією робіт, і тим, що інтереси функціональних керівників не обмежуються інтересами проекту й можуть навіть вступати з ними в протиріччя.

Матрична структура управління створюється на базі функціональ-ної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв’язках «керівник — підлеглий». З метою розв’язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керів-ники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функ-ціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управ-ління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв’язки накладаються на традиційні вертикальні зв’язки «керівник — підлеглий», утворюючи матрицю взаємодії.

Матрична структура управління робить можливим гнучке ма-неврування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами (рис. 1.22). Для того, щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов’язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами. Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відпо-відали плановим.

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при ре-алізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така струк-тура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується склад-ність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Матричні структури управління проектами, зазвичай, вико-ристовуються, коли проекти повторюються, є невеликими, але не рутинними.

Частина I. Основи управління проектами

Керівник

Кадри

Проект

Виробництво

Фінанси

Маркетинг

Логістика

Керівник проекту

Тимчасовий штат

Постійний штат

Рис. 1.22. Матрична організація в управлінні проектами

Залежно від повноважень менеджера матрична форма має багато модифікацій: від так званої слабо матричної та майже функціональ-ної до сильно матричної та майже проектної.

У слабкій матриці управління членами команди проекту здій-снюється не прямо, а через функціональних керівників. Повноважен-ня менеджера проекту в такій структурі обмежені. Слабкі матричні структури зазвичай застосовуються, коли організація виконує багато невеликих, але нерутинних проектів.

Наприклад. В проектних інститутах, що виконують щорічно десятки й сотні невеликих проектів, використовується слабка матрична структура.

У сильній матричній структурі присутня позиція менеджера проекту, наділеного повноваженнями прямо віддавати розпоряджен-ня й вимагати звітності від співробітників функціональних підрозді-лів, що входять до складу команди управління проектом. Менеджери проектів у такій структурі не входять у функціональні підрозділи, якщо не вважати таким Проектний офіс. Членів команди управлін-ня проектом не виводять зі складу своїх функціональних підрозділів, але «відряджають» у команду проекту. Із цього моменту ці співро-бітники зобов’язані вчасно і якісно виконувати завдання менеджера проекту, причому якість їхньої роботи контролюється й керівником відповідного функціонального підрозділу.

Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту

Сам процес виділення співробітників функціонального підроз-ділу в команду управління проектом передбачає проведення перего-ворів між менеджером проекту й функціональним керівником. Таке виділення може бути повним і частковим (коли співробітник лише частково завантажений роботами проекту).

Переваги сильної матричної структури — чітке бачення цілей, можливість оперативного управління ресурсами у менеджерів про-ектів, швидке реагування на зміни. При цьому ресурси використову-ються краще, ніж у проектній структурі, оскільки співробітники за-лишаються у своєму професійному середовищі, не простоюють при неповному завантаженні в проекті, не мають труднощів із працевла-штуванням після закінчення (або припинення) виконання проекту. У сильній матричній структурі досягається хороша координація ро-боти підрозділів, коли можна організувати прямий розподіл інфор-мації із проекту до безпосередніх виконавців і від них — до менедже-ра проекту. У такій структурі забезпечується навчання персоналу, створюється ефективна підтримка проектів в організації (бази даних, нормативи тощо).

Однак є й недоліки — додаткові витрати через збільшений управ-лінський персонал (крім функціональних і проектних керівників), через подвійне підпорядкування персонал складніше контролювати, виникає конкуренція між проектами та їхніми менеджерами за ре-сурси, що може призводити до додаткових конфліктів. Процедури управління й потоки інформації ускладнюються.

Матрична структура пристосована до злагодженої роботи, але може бути неефективною при перевантаженнях — коли по-годжені строки виділення співробітників під проекти порушуються, виникають конфлікти авторитетів тощо.

Згідно з проектною структурою управління (рис. 1.23) для роз-в’я зання конкретного завдання на підприємстві створюють спеціаль-ну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають.

При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повер-таються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв’язання завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеці-альний підрозділ, який вирішує винятково питання стратегії, а ке-рівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Частина I. Основи управління проектами

Керівник

Фінанси

Проект 1

Проект 2 ...

Проект N

Маркетинг

Керівник

Логістика

Команда проекту

Кадри

Рис. 1.23. Проектна організація в управлінні проектами

Проектні структури найпристосованіші для управління уні-кальними, складними проектами, які мають великий бюджет або велике значення для організації.

Проектна структура управління є прямою протилежністю функ-ціональній, у якій у кожного члена команди проекту також один безпосередній керівник, але підрозділи організовані за проектним принципом — команди управління проектами утворюють власні під-розділи, очолювані менеджерами відповідних проектів.

Наприклад. Проектна організаційна структура, зазвичай, ви-користовується проектно-орієнтованими організаціями, які ви-конують проекти для інших, зокрема, будівельними, проект ни-ми,консалтинговими та маркетинговими компаніями.

Співробітники функціональних підрозділів, які входять у ко-манду проекту, тимчасово залишають свої підрозділи й переходять у підпорядкування до менеджера проекту на період його реалізації. Крайній випадок — створення спеціальної компанії для управління проектом (управляючої компанії), час життя якої збігається зі стро-ком реалізації проекту. Звичайно, такі компанії створюються для дуже великих проектів.

Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту

Наприклад. За проектною організаційною структурою росій-ська управляюча компанія «Старстрой» здійснювала управлін-ня будівництвом Каспійського трубопроводу, а управляюча ком-панія «Десам» — будівництвом Онкологічного центру в Самарі.

У проектній структурі менеджер проекту має повні повноважен-ня. Члени команд проектів залишають свої функціональні відділи й переходять у підпорядкування до менеджерів проектів у проектно-орієнтовані підрозділи. Тим самим досягається повна координація роботи команди проекту.

Однак у такої структури є й серйозні недоліки:

- не всі співробітники команди проекту завантажені роботою із проекту на 100%. У той же час їхні обов'язки у функціональних підрозділах лягають на плечі інших, доводиться набирати до-датковий персонал і в результаті ресурси організації викорис-товуються неефективно;

- після завершення проекту виникають проблеми із працевла-штуванням персоналу проектних підрозділів — їхні місця у функціональних підрозділах можуть бути зайняті;

- фахівці «вириваються» зі свого професійного середовища, що перешкоджає їхньому професійному росту.

Більшість організацій усвідомлюють корисність розвитку і за-стосування офісу управління проектом (PMO-Project Management Office). Часто це стосується тих організацій, в яких використовуєть-ся матрична організаційна структура і, майже завжди, організацій, які використовують проектну структуру, особливо в тому разі, коли материнська організація займається управлінням декількох послі-довних чи паралельних проектів. Чим більший вплив менеджерів проектів, тим більша вірогідність появи проектного офісу в органі-зації.

Офіс управління проектом може існувати в будь-якій органі-заційній структурі, у тому числі в функціональній.

Функція проектного офісу організації може змінюватися в залеж-ності від рівня впливу наглядового органу: від надання рекомендацій стосовно конкретних практик і процедур окремих проектів до фор-мального делегування повноважень вищого керівництва організації.

Частина I. Основи управління проектами

В організаціях, де впроваджене мультипроектне управління (загаль-не управління ресурсами організації, задіяними в різних проектах), проектний офіс служить штабом такого управління.

Типовими підрозділами проектного офісу є:

– аналітичний центр, в якому ведуться комп’ютерні моделі про-ектів;

– архів, у якому ведуться архіви проектної документації;

– методологічний центр, у якому розробляються стандарти уп-равління проектами в організації, бази даних характеристик типових операцій і призначень, а також типових проектних рі-шень.

У менеджера проекту безліч обов’язків, найбільш важливими з яких є координація діяльності учасників проекту, ведення перегово-рів, вирішення конфліктів. У серйозних проектах у нього просто не буде часу для ведення й аналізу інформації про проект, розрахунку графіків робіт, аналізу ризиків, підготовки звітів тощо. У складному проекті, модель якого може складатися з тисяч робіт, він потребує допомоги від окремо виділеного аналітика. В Аналітичному центрі комп’ютерні моделі всіх проектів організації консолідуються в єдину модель, необхідну для мультипроектного управління.

Важливою частиною управління проектами є створення архівів проектів, аналіз накопиченого досвіду, підготовка рекомендацій для майбутніх проектів, для створення або коригування проектних баз даних. Ці архіви повинні бути зосереджені в одному місці й бути го-тові до використання командами майбутніх проектів і для навчання, й для прийняття управлінських рішень. Архіви різних проектів по-винні зіставлятися й аналізуватися для виявлення загальних зако-номірностей, створення нормативів і розробки корпоративних стан-дартів. Цими завданнями займається архівний підрозділ проектного офісу.

Одне із основних завдань методологічного підрозділу проектного офісу є навчання й підвищення кваліфікації співробітників. У мето-дологічному підрозділі працюють менеджери проектів у проміжках часу, коли вони не зайняті управлінням конкретними проектами. У ньому готуються методичні матеріали, рекомендації й стандарти по управлінню проектами в організації, проводиться навчання учасни-ків команд управління проектами. У цьому підрозділі разом з аналі-Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту

тиками розробляються типові фрагменти проектів організації, бази даних характеристик типових робіт і призначень ресурсів на їхнє виконання (потреби в матеріалах і витратах на одиничних обсягах типових робіт, продуктивності й завантаження ресурсів на типових призначеннях), забезпечуючи єдиний підхід і відповідність вихідної інформації проектів корпоративним стандартам.

Організація проектного офісу — важливий елемент і показник зрілості системи управління проектами в організації.

Зазвичай в одній і тій же організації можуть співіснувати різні види структур управління проектами. Так, для унікального й важли-вого проекту може бути створений віртуальний проектний офіс і по-вністю виділені необхідні співробітники, для декількох інших досить серйозних проектів може бути використана матрична структура.

Наприклад. В області ІТ функціональна організаційна струк-тура використовується для міні-проектів, пов’язаних з модерні-зацією автоматизованих систем і внесенням у них змін. Проек-тна структура застосовується розроблювачами програмного забезпечення. Матрична структура відображає закріплення в механізмі проектного управління двох напрямів: 1) вертикаль-ного — управління функціональними й лінійними структурними підрозділами компанії; 2) горизонтального — управління окреми-ми проектами, програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів компанії.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Категорії

Управління проектами (частина 1)

Схожі підручники