Управління проектами (частина 1)
4.3. Вибір організаційної структури управління
Вибирати організаційну структуру управління слід відповід-но до заданих умов конкретного проекту.
Можна застосовувати усі три вищезазначені структури залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим біль-ше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.
Частина I. Основи управління проектами
Більшість сучасних організацій використовують змішані струк-тури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звіль-няються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлюва-ти власні процедури взаємодії та звітності.
Організаційна структура повинна бути якомога простішою і яко-мога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для ви-бору можуть бути:
– невизначеність умов реалізації проекту;
– технологія проекту;
– складність проекту;
– тривалість проектного циклу;
– розмір проекту;
– важливість проекту;
– взаємозалежність окремих частин проекту;
– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.
Наприклад, організація, яка розробляє переважно невеликі про-екти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом зазвичай вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фірма фармацевтичної про-мисловості, що працює на складних технологіях, швидше за все обере матричну структуру.
Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Більша частина сучасних організацій містить в собі всі вищезазначені струк-тури на різних рівнях ієрархії.
Наприклад, навіть повністю функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління критич-но важливим проектом. Ця команда може мати багато харак-теристик проектної організації: персонал із різних підрозділів, що буде постійно працювати в проекті; власний набір робочих процедур; розроблена спеціально під проект нестандартна для цієї організації формалізована структури звітності.
Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту
Більшість експертів в області управління проектами схиляються до думки, що:
Кращою системою управління є та, у якій потреби проекту поєднуються з потребами основної організації, а найпростішим і найефективнішим способом організації проекту є створення не-залежної проектної команди на постійній основі.
Так, зокрема, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен вважають, що не існує достатньо практичних і теоретичних аргументів на користь застосування функціональної організації для управління проектами, тому що навіть для реалізації найпересічніших або повсякденних проектів необхідний лідер. Єдиним винятком є проекти, де осно-вна робота виконується конкретними функціональними відділами й крос-функціональне координування є мінімальним, коли необхідне управління проектом можна забезпечити по звичайних каналах. Але навіть у цьому випадку може бути присутнім елемент участі й розпо-ділу, що властивий матричній організації, тому що керівник визначає час і ступінь участі кожного працівника в проекті й у роботі основної організації.
При виборі між незалежними проектними командами й матрич-ною структурою потрібно врахувати ряд факторів.
Для організацій, які з погляду фінансів не можуть «прив’яза-ти» необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура.
Звичайно, нею складніше управляти, тому що створюється по-двійна структура управління, що може вносити невизначеність у роботу основної організації. І хоча незалежні проектні команди об-ходяться дорожче, вони діють незалежно, отже, не підривають роботу основної організації. Говорячи про структури управління проектами, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен відзначають, що це не завжди питання «або-або». На їхню думку, фірми, що займаються саме управлінням проектами, використовують проектні команди для спеціальних проектів, а матрична структура використовується для більшості інших проектів.
Частина I. Основи управління проектами
Наприклад. У суспільстві, що працює в режимі реального часу, здатність працювати на випередження винятково важлива. Сьогодні ми живемо у світі, у якому все рухається швидше, ніж будь-коли. Гордон Форвард, голова компанії Chaparral Steel, що займалася виробництвом сталевих брусів й балок з металобрух-ту, дійшов висновку, що «стояти сумирно — однаково, що впас-ти намертво», і вважав, що «якщо в нас є чітке розуміння, що становить нашу компетентність, треба діяти зі швидкістю світла». Для забезпечення швидких ефективних змін в компанії реалізовувалися проекти, які класифікувалися за трьома кате-горіями: 1) «просунуті» розробки; 2) основні; 3) малі. До «просу-нутих» розробок відносились проекти з високим ступенем ризи-ку, що створювали якісно новий продукт або процес. Основними називались проекти із середнім ступенем ризику, що були скеро-вані на модернізацією систем, з результатами у вигляді нових продуктів й процесів. Малі проекти — це короткострокові про-екти з низьким ступенем ризику, пов’язані із внесенням дрібних змін в існуючі продукти й процеси. Chaparral Steel постійно за-ймалася 40–50 проектами одночасно, з яких 1–2 були «просуну-тими» розробками, 3–5 — основними, а іншу частину становили малі проекти. Майже всі малі проекти виконувалися в рамках функціональної матриці, де керуючий проектом координував ро-боту функціональних підгруп. Проектна матриця використову-валася для розробки основних проектів, а проектні команди створювалися для виконання «просунутих» розробок.
І хоча Chaparral Steel, потужності якої складали 2,9 млн тонн в рік, була нещодавно куплена бразильською компанією Gerdau за 4,22 млрд доларів, покупець залишився задоволеним, оскільки завдяки проектам, що були виконані в поглинутій компанії, Gerdau може про-понувати на ринку продукцію з високою доданою вартістю.
Усе більше компаній саме так підбирають потрібну структуру для управління проектом. Але не слід забувати, що вибір фірмою для ро-боти над проектом певної організаційної структури — це тільки час-тина справи. Слід вміло сполучати потреби як організації-засновни-ка, так і проекту за допомогою визначення взаємодії між проектом і організацією-засновником щодо повноважень, розподілу ресурсів і інтеграції результатів проекту в основну роботу.
Тема 4. Основні форми організаційної структури проекту
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48