Управління проектами (частина 1)
1.5. Процеси проекту
Відповідно до зводу знань з управління проектами PMBОK управ-ління проектами — це застосування знань, навичок, інструментів і ме-тодів до операцій проекту для задоволення потреб, які висуваються до проекту. Управління проектом виконується з допомогою процесів з ви-користанням спеціальних знань, навичок, інструментів та методів по управлінню проектами, які отримують входи і створюють виходи про-цесів, тобто управління проектом здійснюється за процесним підходом.
Успіх прийнятого в сучасному світі процесного підходу до по-будови бізнесу і управління ним обумовлений перш за все тим, що дозволяє організації врахувати такий важливий аспект підприєм-ницькій діяльності, як орієнтація на кінцевий продукт, тобто надання клієнтові якісного продукту в стислі терміни і з мінімальними витра-тами. Крім того, сама модель системи, за одиницю управління якої береться процес, характеризується динамічною поведінкою і більш гнучким реагуванням на зовнішні і внутрішні зміни.
Процес — це сукупність взаємопов’язаних ре сурсів і діяль-ності, яка має чітко визначені вхід і вихід і створює в результаті цінність (додану вартість).
Перевага процесного підходу полягає також в безперервності управління, яке він забезпечує на стиках окремих підпроцесів з ура-хуванням їх взаємодії (рис. 1.8).
Згідно з ідеями процесного підходу проект є унікальним про-цесом, що є сукупністю взаємозв’язаних скоординованих під-процесів.
Управління проектом як процесом передбачає досягнення цілі згідно з визначеними вимогами з врахуванням обмежень за терміна-ми, вартістю і показникам якості.
Як зображено на рис. 1.9, всі процеси проекту пов’язані своїми результатами — результат виконання одного стає вихідною інформа-цією для іншого.
Загальне управління проекту досягається через управління його процесами їх власниками (рис. 1.10).
Частина I. Основи управління проектами
Макропроцеси
Субпроцеси
r ^
1 , —*-
—* -** —
K ^~~-—
w ^^-
\ Процедури, операції
-» —
\ ^"\
\\
\ Завлання -*■
— ►■ —►
Рис. 1.8. Ієрархічна структура процесів
Власник процесу учасник проекту, відповідальний за хід та результат всього процесу в цілому.
Рис. 1.9. Схема процесу
36
Роль власника процесу полягає не в тому, щоб управляти повсяк-денною рутиною кожної із складових частин процесу, а в тому, щоб управляти створенням додаткової вартості для споживача процесу.
Тема 1. Загальна характеристика управління проектами
Рис. 1.10. Схема відповідальності власника процесу
З погляду процесного підходу доцільно виділити дві групи пов’язаних з проектом процесів: 1) процеси управління проектом; 2) процеси життєвого циклу проекту.
Процеси можуть бути розбиті на п’ять основних груп, що реалізу-ють різні функції управління (рис. 1.11):
1) процеси ініціації — ухвалення рішення про початок виконан-ня проекту;
2) процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;
3) процеси виконання — координація людей та інших ресурсів для виконання плану;
4) процеси моніторингу і управління — визначення відповіднос-ті плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень про необхідність застосування ко-ригувальних впливів, визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, ствердження і застосування;
5) процеси завершення — формалізація виконання проекту і під-ведення його до впорядкованого фіналу.
Взаємозв’язки між групами процесів — логічні. Багато процесів виконуються паралельно, у тому числі і процеси з різних груп. Осно-вні процеси в проекті не відбуваються послідовно, а накладаються один на одного, причому їх активність також є змінною (рис. 1.12).
38
Частина I. Основи управління проектами
Рис. 1.11. Взаємозв’язки основних груп процесів проекту
Рис. 1.12. Активність процесів управління проектами в ЖЦ проекту
Тема 1. Загальна характеристика управління проектами
В ході реалізації проекту можуть виникнути умови, які дикту-ють, що керівний орган повинен закінчувати або припинити проект до його завершення. Завершення («вбивство») проекту залежно від ситуації відбувається в точці припинення (kill point) між процесами завершення однієї фази та ініціації наступної (рис. 1.13).
Рис. 1.13. Місцезнаходження точки припинення проекту
Наприклад, глобальні зміни, що сталися в сфері технології, мо-жуть означати, що проект треба зупинити у зв’язку з тим, що технологія, покладена в основу проекту, стала застарілою і «вбивство» проекту матиме позитивний результат: засоби і ресурси будуть звільнені для іншого проекту.
Процесом необхідно управляти в двох напрямах:
1) через структуру і роботу самого процесу, всередині якого є по-токи продукції та інформації;
2) через якість продукції та інформа ції, які протікають всередині структури.
Процеси проекту, як уже зазначалося, виконуються учасникам проекту під керівництвом власника процесу і накладаються та вза-ємодіють між собою.
Частина I. Основи управління проектами
Наприклад, цілі проекту не можуть бути визначені при відсут-ності розуміння того, як створити продукт.
Для майбутнього успіху проекту та його результативності згідно з процесним підходом слід проаналізувати:
– чи ефективно проект структурований;
– чи оптимально спроектовані ланцюжки організаційно-техно-логічної взаємодії підпроцесів всередині структури;
– як організована взаємодія структур.
Прагнення менеджера знизити рівні ризиків і витрат часто призво-дить до необхідності реінжинірингу процесів, у тому числі організацій-ного, до вдосконалення технологій виконання процесів тощо (рис. 1.14).
Рис. 1.14. Концептуальна схема реінжинірингу процесу в проекті
Реінжиніринг процесів (process reengineering) — переосмис-лення й перепроектування процесів для досягнення максимально-го ефекту по досягненню цілей проекту, оформлене відповідними організаційно-розпорядницькими й нормативними документами.
Починати реінжиніринг потрібно лише тоді, коли необхідно швидко і набагато покращити показники роботи (наприклад, за рік вдвічі). Ціль реінжинірингу процесів — «швидка допомога» в екстре-мальній ситуації.
Тема 1. Загальна характеристика управління проектами
Наприклад, за даними Масачусетського технологічного інсти-туту, компанії аерокосмічної галузі за допомогою реінжинірингу підвищили свою прибутковість на 30%. Приблизно такі ж цифри отримали страховики, виробники мікрочіпів тощо.
Реінжиніринг процесів надає можливості:
– істотного скорочення витрат;
– підвищення ефективності праці;
– бази для розширення бізнесу;
– переходу на якісно новий технологічний рівень;
– готовності до впровадження інформаційних систем управ-ління.
Зокрема, в IT-проектах на фазі аналізу вимог до інформаційної системи відбувається вивчення бізнес-процесів підприємства з ме-тою їх подальшого реінжинірингу. IT-проект не може бути успішним, якщо менеджмент на підприємстві поганий.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48