ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Управленческие решения и «подрывные» технологические изменения

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА (частина 1) (онлайн)

Управленческие решения и «подрывные» технологические изменения

Конкуренция внутри сетей создании стоимости, в которых действует компания, во многом определяет, каким способом она может зарабатывать деньги, какие .запросы потребителей должны удовлетворял, продукты и услуги компании и сколько потребители могут за это заплатить. Конкуренция и потребитель­ский спрос в сети создания стоимости в значительной степени формируют структуру затрат компании, определяют ее размеры, необходимые для сохра­нения конкурентоспособности, и темны роста. Таким образох*. управленческие решения, вполне разумные для компаний вне сети создания стоимости, могут оказаться совершенно бессмысленными внутри нее, и наоборот.

Яэтрмнс СИуюг М СКИйляЛЕхркоШо №е ЬпИг о! V» ТесГпощу 5 Сиг\*. НаИ I Сотри)*л1 ПйшкДОх. Р. 36-. Пе*е1е«з тлю: рл)реис1И1.

 

В первой главе мы видели, что все зрелые компании достигали успехов в поддерживающих инновациях, но терпели крах п "подрывных*. Это но разительное постоянство объясняется гем, что компании руковояслкова л иск разумными управленческими решениями. Хорошие менеджеры действуют разумно, а го, какие действия разумны, определяет прежде всего их сечь создания стоимости.

Закономерности процесса принятия решений, кратко представленные ниже в виде шести шагов, я выявил, проведя интервью с более чем 80 ме­неджерами, которые играли ключевую роль в ведущих компаниях индустрии жестких лис кой (как устоявшихся, так и начинающих) при появлении «иод рмвных* технологий. Нз основе опроса я старался — предельно точно и с самых разных точек зрения — выявить силы, которые в этих компаниях оказывали влияние на процесс принятия решений о разработке и коммер­циализации технологий, имевших или не имевших ценность в той сети создания стоимости, в которой гот да действовала компании Полученные мною данные однозначно показывали, что при «подрывных» изменениям устоявшиеся компании вполне могли развивать новые технологии: инжене­ры часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как пред­ставить плоды своего труда на суд руководства. Проблемы начинались позже: «подрывные» проекты тормозились, когда дело доходило до распре­деления дефинитных ресурсов между конкурирующими проектами (напри­мер, распределения ресурсов между двумя сетями создания стоимости, по­казанными на рис.2.6. Поддерживающие проекты, которые удовлетворяли нужды самых мощных потребителей (новые волны технологий в рамках

сети создания стоимости, изображенной на рис. 2.5; см. с. XX), почт нсекча отнимали ресурсы у «подрывных!* технологии с их небольшими рынками и пока еще непонятными опросами потребителей.

/Эта характерная схема решений кратко рассматривается на следующих страницах. Н качестве иллюстрации каждого шага схемы подробно описы­вается типичный случай — история попыток компании 5са$;а1с ТссЪпо!о§у, ведущего производителя 5,25-дюймовых дисков, создать рынок для “под­рывных» 3,5-дюПмовых ДИСКОВ1*;

Шаг первый: «подрывные» технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях

Хотя "подрывные* технологии первыми выводили на рынок молодые ком­пании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных вы­сшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состоял и они почти всегда из готовых компонентом Тик, инженеры 5ода1с ТесЬпо1о§у, основного производителя 5,25-дюймокых дисков, в 1985 г. вто­рыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюИмовых дисков. Толь­ко сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект. То же самое произошло ранее в компаниях Соп1го1 Е)а1а и Мепюгех, ведущих производителях 14-дюймовых дискои: инженеры спро­ектировали опытные модели 8-дюймовых дисков почти лл дна года до по­явления этих продуктов на рынке.

Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей

После этого инженеры представили свои образцы в отдел маркетинга — они хотели знать, существует ли рынок для более маленьких, менее дорогих и пока менее качестяеннмх дисков. Служба маркетинг;) всосиветствни с обыч­ной процедурой проверки рыночной привлекательности новых дисков по­казала их ведущим потребителям существующей линии продуктов н поп­росила их высказать свое мнение". Таким образом маркетологи ^еаца1е предложили оценил, новые 3,5 дюймовые диски 1ВМ и другим производи тел ям настольных персональных компьютеров класса ХТ и АТ, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем.

Поэтому неудивительно, что 1ВМ не проявила интереса к «подрывным!»

3,5-                   дюймовым дискам Неа^аЮ. Инженеры и маркетологи Л5М искали диски емкостью 40 и 60 Мб, а в их компьютере уже был отсек для 5,25-дюймовых дисков; им нужны были новые диски, с помощью которых можно было 61.1 и дальше совершенствовать свои компьютер!,1. Увидев прохладную реакцию

потребителей, маркетологи $еа8<ме сделали пессимистические выводы об объемах будущих продаж. Кроме ют, 3,л - дюймовые диски были проше, чем 5,25-дюймовые, уегуиали им качеством и обещали меньшую прибыль, чем 5,25-дюймовые диски, поэтом/ финансовые аналитики $еа$а)е сошаи» лисье коллегами н.т службы маркетинга о бесперспективности «подрывного* проекта. Учитывая эти выводы, топ-менеджеры не поддержали проект. Л именно в это время 3,5-дюймовые диски уже завоевывали прочные позиции на рынке портативных компьютеров.

Эго было грудное решение, и принималось оно н очень сложно» обста­новке. Маркетолог и отстаивали другие проекты и предлагали использовать тс же ресурсы для разработки новых продуктов, по их мнению, жизненно необходимых для того, чтобы удержать основных потребителей и выйти на изданные показатели прибыльного роста. «Нам нужна была новая модель, — вспоминает бывший менеджер 5еа&а1е, - что-го вроде следующей 5Т412 [очень успешный продукт, продажи которого на рынке настольных систем приносили 300 млн. долл и который приближался к концу своего житиен ного цикла|. ГЬ» нашим прогнозам, на 3,5-ДЮймовых дисках мм не могли заработать больше 50 млн. долл.. поскольку рынок лэптопов только зарож­дался и 3,5-дюймовые диски еще никому не были нужных.

Менеджеры Зеа^аТс приняли однозначное решение: не заниматься ■ подрывной» технологией. В других случаях менеджеры поддерживали выделение ресурсом на «подрывной» проект, однако на деле, ежедневно принимай решении о фактическом распределении времен» и денег, инже­неры и маркетологи — во имя интересов компании — сознательно пли бессознательно оставляли «подрывной* проект бет ресурсов, необходимых, чтобы вовремя его запусти гь.

Когда инженерам Сотго) Па1а. (ведущего производителя 14-дюймовых дисков) было официально поручено разработать первые 8-дюймовые диски СПС, погреби гелям компании иуано было н среднем 300 Мб на компьютер, тог да как первые 8-дюймовые СПС предлагали меньше 60 Мб. У этого про­екта был ннлкнй приоритет, и выделенных ему сотрудников постоянно отвлекали для работы с 14-дюймовыми дисками, нужными основным по­требителям. Похожим образом складывалась судьба проектов 5>25-дюймовых дисков м компаниях Отпиши и МкгороШ, которые тоже опоздали с ними.

Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий

Учитывая нужды основных потребителей, маркетологи отдавали иредпоч теине альтернативным поддерживающим проектам, например совершенс- тпоплпне голопок или разработку новых кодов записи. Эти проекты длпл- ЛИ потребителям то, чего они хотели, и были ориентированы на крупные рынки, обеспечивавшие необходимый уровень продаж и прибыльный рост.

Часто нннеонцин и поддержи кающие проекты оказывались бол мое, чем к «подрывные». однако они казались гораздо менее рискованными: на этом рынке существовали реальные потребители. и их нужды были известны.

Так, решение                 не  заниматься 3,5-дюймовым диском в 1985—

1986 гг. представляется абсолютно разумным. В 1987 г. у 3,5-дюймовых дисков, по ее прогнозам, мог быть совсем небольшой рынок. Какую прибыль он принесет, пики» не знал, однако руководители производственных иод разделений предсказывали, что стоимость 3,5 дюймоных тиско» в расчете на I Мб будет гораздо выше, чем 5,25-дюймовых. ('.овеем иной была карти­на на рынке 5.25-дюймовых дисков. По прогнозам, к 1987 г. Ьеа§а1е могла продать этих лисков емкостью 60—1011 Мб на 500 мли. долл. Прибыль ком­паний, работавших на зтом рынке, достигала 35 40%, а прибыль $еица<е на массовом рынке дисков емкостью 20 Мб                                            25- -30%. Лезвие просто оы-

ло смысла тратить ресурсы на 3,5-дюймовые диски, тем более что тогда активно рассматривались предложения о переходе в верхние секторы рынка с линией дисков .ЧТ251.

После того как руководители Ьса§а(с закрыли разработку 3,5-дюймовых дисков, компания начала гораздо быстрее выпускать новые 5,25-люймовыс модели. В 1985. 1986 и 1987 гг. число выпущенных за год новых моделей относительно общего числа моделей на рынке за предыдущий год достигало 57, 78 и 115% соответственно. Кроме того, за этот же. период Яеа^не освоила и внедрила такие сложные технологии, как тонкопленочные диски, солено­идные приводы , коды К1Х и встроенные интерфейсы $С51. Очевидно, чго все это делалось ради победы над конкурентами с и\ очень похожими усо­вершенствованиями. а не ради подготовки к атаке компаний-иовичков *.

Шаг четвертый: создаюгсн новые компании, и они находят рынки для «подрывных» технологий

Для применения «подрывной» архитектуры продуктов были созданы новые компании. Обычно в них работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли гам реализовать себя. Ведущего произво­дителя 3,5- «ймовмх дисков компанию Сониег РепрЬегаЬ основали сотруд­ники $е-а$а!е и МттхспЬе — крупнейших производителей 5,25-дюПмовых дисков. Основатели МгсгороШ, производителя 8-дюймовых дисков, пришли из компании Репсс. выпускавшей 14-дюймовые диски, а ЬЬи^ап и Оиапшлт — из Метогех'-1.

Но попытки новнчкок привлечь к «подрывной» архитектуре крупных производителей компьютеров оказались столь же безуспешными, как и у их бывших работодателей. Следовательно, они должны были найги новых погреби гелей. В результате этого поиска, многочисленных проб и ошибок появились такие приложения, как мини-компьютер, настольный персональ­ный компьютер и лэптоп. Сейчас эти рынки для жестких дисков кажутся очевидными, но и то врем и это было совсем не так. МтсгороН* была осно­вана еще до того, как появился рынок устанавливаемых рядом с рабочим столом .мннн-комныотеров н текстовых процессоров, на котором продавались ее продукты, $*а&а1* возникла, когда персональные компьютеры были про­стыми игрушками для любителей — за два года до того, как 1ВМ выпусти­ла свой персональный компьютер. Л Соппсг РепрЬстаЬ начала работать, прежде чем Соптрац оценила потенциальный объем рынка портативных компьютеров. Основатели этих компаний продавали свои продукты бел четкой марк«п ингоной страте! ни в сущности, любому, кто соглашался их купить. Приложения дли этих продуктов, ставшие в конечном счете основ­ными. были найдены постепенно, методом проб и ошибок.

Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка

Создав «оперативный плацдарм* на новых рынках, молодые компании осоз­нали, что, внедряя поддерживающие улучшения в новых технологиях ком­понентов^, они могут увеличивать емкость своих дисков быстрее, чем нужно этим рынкам. Они совершенствовали свои продукты с невероятной скорооио (до 50% и год) и при этом пристально следили за происходившим на больших устоявшихся компьютерных рынках.

Когда устоявшиеся компании смотрели на нижние секторы рынка, а новички — на верхние, они делали прямо противоположные выводы. Если устоявшиеся компании видели ничем но прельщавшую их картину — не­большие прибыли и маленький объем развивающихся рынков более простых дисков, го новичкам казались крайне привлекательными возможные объемы и прибыли на рынках мощных высококачественных систем. Потребители на этих устоявшихся рынках и конце концов с энтузиазмом приняли отвер­гнутые ранее новые технологии, потому что новые лиски небольшого раз­мера и простой архитектуры, когда их качество стало приемлемым, оказались дешевле, быстрее и надежнее по сравнению со старыми. Таким обратом 5саци1е, начав с рынка настольных персональных компьютеров, затем втор­глась на рынки жестких дисков для мини-комикютерон. инженерные рабо­чих станций и мейнфреймов и заняла гам основные позиции. В свою очередь, 5са§а(е была вытеснена с рынка дисхо-в для настольных персональных компьютеров компаниями Соппсг и риаШшп. первыми выпустившими

3,5-                   дюймовыс диски.

Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей

Когда более компактные модели стали появляться на устоявшихся рынках, компании, которые |»е1 да конгролпровали ни рынки,сняли свои образцы с полок (см. ш.и третий) и запустили их и производство, стремясь удержать

скон* потреби гелей. Конечно, к этому прем «гни нонам архн тек тура уже утратила «подрывной., характер и новые маленькие диски по качеству моглн равноправно конкурировать «. более крупными на устоявшихся рынках. Некоторые зрелые компании устояли на рынке, начав, хотя и с. опозданием, выпускать диски новой архитектуры, однако многие поняли, что новички уже слишком обогнали их в стоимости производства и опы­те проектирования, и и конечном счете ушли с этого рынка. Новички .накопи,и! рынок < нижних секторов, и их структура затра-1 была рассчи­тана на достижение прибыльности при более ни:<кпм уровне рентабель­ности. Поэтому они могли устанавливать прибыльную цену на свои продукты, а оборонявшиеся зрелые компании несли крупные потерн а жестокой ценовой войне.

Для тех из них, кто успешно выпустил диски покой архитектуры, един­ственной наградой оказалось выживание. Они гак и не завоевали значительную долю па ионом рынке, а продажи старых дисков существующим потребителям практически сошли на нет. Так. по состой ник» на 1991 г. производители пор­тативных компьютеров и лэптопов почти не покупали 3,5-;поймовые диски Зелдате. Среди потребителей ее дисков остались производители настольных компьютеров, ,1 многие 3,5’ДЮймОвые диски по прежнему поставлялись с рамками, чтобы их можно было устанавливать и компьютерах класса ХТ и АТ, рассчитанных на 5,25-дюймовые диски.

Корпорация Соп1го1Па1а, лидировавшая па рынке 14-дюймовых дисков, не получила и 1% на рынке мини-компьютеров. Она выпустила свои 8-дюй- моные .тиски почти через три тола после новичков и и основном продавала их существующих» потребителям на рынке мейнфреймов. Так же развивались события в компаниях МткспЬе, Оиапшт и МитороЬи.

Популярный рецепт «будьте ближе к потреби гелям», по-видимому, не всегда годится21. Напротив, можно ожидать, что потребители приведут про­изводителей к поддерживающим инновациям, но не смогут указать правиль­ный путь — или даже укажут неправильный — в случае ••подрывных» техно л от ических изменений".

 

29