ГоловнаЗворотній зв'язок

Категорії

Главная->Бізнес->Содержание->Кейс 3. Gardnov Limited

Продажи и управление продажами Учеб. пособие для вузов (часть 5) (онлайн)

Кейс 3. Gardnov Limited

Ричард Бут обеспокоен. По прошествии месяца после его на-

значения менеджером по продажам в Gardnov Ltd, дела в компа-

нии обстояли не так хорошо, как он ожидал. Он начал действо

вать с большим оптимизмом и энтузиазмом, полагаясь на свой

опыт и логичный и позитивный подход к делу, которые позволили

ему занять новый пост, хотя он ранее не работал в компании с

подобным типом товаров. Его прошлый опыт был связан с про-

дукцией в более «агрессивных» областях — стеклопакеты и стра-

хование домов.

Gardnov Ltd была учреждена десять лет назад как поставщик

садового инвентаря в структуры розничной торговли. У Gardnov

Ltd имеется в наличии большой набор садовых инструментов,

включая насосы и продукты для обслуживания прудов, наборы для

барбекю и садовую мебель. На всю продукцию Gardnov Ltd

наносится фирменный садовый орнамент, разработанный дизай-

нерами компании, причем наиболее популярной продукцией явля-

ется партия садовых гномов, которые похожи на известных поли-

тических деятелей. Компания предлагает большинство из ведущих

фирменных продуктов, производимых в Великобритании, а также

бренды основных иностранных производителей в этой области. Все

эти продукты включены в ежегодный каталог компании, который

рассылается по садовым центрам и точкам розничной торговли по

всей стране, независимо от того, являются ли они сейчас или нет

заказчиками компании.

Хотя розничные заказчики могут размещать заказ непосред-

ственно по каталогу (и часть из них это делает), около 90% всех

продаж поступает от торговых представителей компании, числен-

ность которых составляет шесть человек (все мужчины), которые

охватывают всю Великобританию на региональной основе. Каж-

дому торговому представителю выплачивается базовая заработная

плата, средний размер которой в 1999 г. составил 21 000 ф. ст., с

колебаниями от 16 500 ф. ст. до 27 300 ф. ст. Позиция торгового

представителя в этом диапазоне зависит от его возраста и того

времени, которое он проработал в компании. Каждому предста-

вителю выделяется служебный автомобиль среднего класса, а так-

же оплачиваются расходы на топливо и выделяются небольшие

суммы на скромные развлечения.

Ричард Бут проработал, занимаясь продажами, около двадцати

лет и ранее был региональным менеджером по продажам в

компании ведущего производителя стеклопакетов и страхования

домов. Начав свою новую работу в Gardnov Limited (менеджер по

продажам которой пошел на пенсию), Бут решил, что первые че-

тыре недели будет наблюдать за работой торговых представителей, сопровождая их при посещении заказчиков и общаясь с этими

заказчиками. Он полагал, что такой подход позволит ему получить

обоснованный материал, на основе которого он сможет оценить

текущую ситуацию, а затем предложить план стратегических

продаж на будущее.

То, что Бут наблюдал во время этих четырех недель, его встре-

вожило. Торговые представители компании действовали словно в

летаргическом сне, поскольку им не хватало мотивации. Хотя за

последние десять лет объем продаж ежегодно возрастал в среднем

на 5%, общий рынок, как Бут выяснил из данных рыночного ис-

следования, рос с годовым темпом свыше 10%.

Но больше всего его обеспокоило следующее. Каждому торго-

вому представителю выделялся отдельный регион. В каждом из

этих регионов прежний менеджер по продажам разделил заказчи-

ков на три категории: А, В и С в соответствии с их потенциалом

покупок. В категорию А входили основные заказчики, которых

следовало посещать еженедельно. Заказчиков категории В следо-

вало посещать один раз в две недели, а категории С — раз в месяц.

Каждому торговому представителю ставились целевые показатели

по выявлению новых заказчиков в регионе.

Бут установил, что за последние два года фактически торговые

представители регулярно посещали только заказчиков категории

А, в то время как заказчики категории В навещались приблизи-

тельно раз в шесть недель, а заказчики категории С практически

игнорировались. Кроме того, за последние четыре месяца не по-

явился ни один новый заказчик.

Что еще хуже, от многих, даже регулярно посещаемых заказ-

чиков Бут узнал, что торговые представители Gardnov Limited не

общались с ними дружелюбно. Торговые представители действо-

вали скорее как простые приемщики заказов, вместо того, чтобы

убеждать их разместить заказ. Кроме того, большая доля заказчи-

ков, которых навестил Бут, отметили, что торговые представители

Gardnov Ltd часто не могут ответить на многие вопросы о

продукции, указанной в каталоге. Торговых представителей мало

интересуют заказчики, и такой же небольшой энтузиазм они де-

монстрируют в отношении продаваемых ими продуктов. Казалось,

что их основная цель — свести к минимуму время, проведенное с

заказчиком, даже тогда, когда визит был в целом для них полезен.

Бут знал, что все шесть торговых представителей были опыт-

ными работниками и в среднем проработали в компании около

пяти лет, а точнее, от двух до двенадцати лет, и это в отрасли, где

средняя продолжительность работы торговых представителей со-

ставляет только три года. Он не был уверен, что проблема заклю-

чается в этом, но знал, что потребуются немедленные шаги, что-

бы повысить показатели работы торговых представителей.

Однако проблема заключалась и в том, что он не хотел начи-                    

нать свою карьеру в Gardnov Ltd с конфликта с торговыми пред-

ставителями, предпочитая повысить их мотивацию, а за счет этого

и объем продаж. Он надеялся, что сможет добиться от них сотруд-

ничества и доверия, а кроме того, хотел доказать, что может ис-

править текущую ситуацию.

 

 

 

35