Продажи и управление продажами Учеб. пособие для вузов (часть 4) (онлайн)
12.1. Важность отбора
В стремлении нанять и отобрать новых торговых представите-
лей менеджеры по продажам оказываются в непривычной для себя
роли. Вместо того чтобы быть торговым представителем, каким
он является обычно, менеджер выполняет функцию покупателя.
Здесь важно, чтобы этот переход осуществлялся должным обра-
зом, поскольку будущий успех работы торговых представителей
зависит от наличия в организации персонала «большого калиб-
ра». На важность правильного отбора торговых представителей ука-
зывают многие факты.
1. Существует широкий разброс в эффективности работы тор-
говых представителей. В 1979 г. Институт маркетинга провел ана-
лиз (PA ConsUltants, 1979) практики работ торговых представите-
лей. Менеджерам по продажам задавали следующий вопрос: «Если
бы вам было необходимо отправить вашего самого умелого торго-
вого представителя работать на территорию, за которую до этого
отвечал торговый представитель со средними показателями в ра-
боте, и больше никаких изменений не предпринимать, на какое
увеличение в объеме продаж вы могли бы рассчитывать, скажем,
через два года?» Наиболее часто назывались 16—20%, хотя при-
мерно пятая часть опрошенных менеджеров заявила, что рост в
этом случае составил бы 30% и выше. Здесь следует подчеркнуть,
что сравнение делалось между лучшими и средними торговыми
представителями, а не между лучшими и худшими. Понятно, что
качество работы торговых представителей, которых нанимают ме-
неджеры по продажам, может в значительной степени повлиять на
оборот продаж.
2.Расходы на торговых представителей очень велики. Если
компания принимает решение нанять дополнительный
персонал, связанный с продажами, затраты на это будут
значительно выше базовой заработной платы и комиссионных.
Надо учесть, что большинство компаний представляют своим
торговым представителям автомобиль, если им требуется
совершать служебные поездки, и оплачивает дорожные
расходы. Чтобы осуществить продажи, человек должен
обладать специальными навыками и умениями. Здесь
недостаточно только принять заказ, и поэтому необходима
специальная подготовка. Но не одна компания не хочет нести
все эти затраты на сотрудника с низкими показателями работы.
3.Среди других важных факторов, определяющих успех, явля-
ются подготовка и мотивация, которые сильно зависят от
личностных качеств приглашаемых людей. Хотя
эффективность продаж действительно может быть повышена
при помощи подготовки персонала, степень улучшения
ограничена личностными способностями. Как и в других видах
деятельности, в которых требуются конкретные навыки и
умения, например игре в крикет, футболе или занятиях
атлетикой, результаты в продажах в значительной степени
зависят от личностных характеристик. Аналогично приемы
мотивации могут побудить торгового представителя добиться
более высоких показателей продаж, но и они по своим
возможностям ограничены. Гбраздо больше зависит от
внутренней мотивации и от стремления самого торгового
представителя добиться продажи в трудном случае или
навестить еще одного потенциального клиента, а не вернуться
домой, хотя он и устал.
В исследовании, выполненном Гэлбрейтом и его коллегами
(Galbrait et al., 1991), анализировались мотивы, которые привле-
кают людей заниматься продажами, а также те параметры в их
Методы работы
Независимость
Заработок
Статус компании
Хорошая подготовка
Шансы на продвижение по
Профессиональный статус
Возможность работать
%
60
13
12
5
4
2
2
Независимость
Заработок
Предоставление услуг
Свобода
Общение с людьми
Удовлетворение от работы
Статус
Перспективы
%
4
1
1
1
8
6
3
на эксклюзивной территории
2 продвижения по службе
1
Таблица показывает, что методы работы и независимость явля-
ются более важными, чем заработная плата в качестве привлека-
тельных характеристик, побуждающих людей заниматься продажа-
ми. Это противоречит тому допущению, которое делают многие
компании, считая, что деньги — основная причина, заставляю-
щая людей выбрать карьеру, связанную с продажами. Независи-
мость также высоко ценится в продажах. Результаты опроса дол-
жны послужить менеджерам по продажам основой для разработки
эффективных стратегий найма. Разумеется, менеджеры не долж-
ны слепо исходить из того, что всегда на первом месте по важно-
сти являются заработки.
Несомненно, менеджеры по продажам сталкиваются с труд-
ной, но тем не менее очень важной задачей. Однако многие из
них полагают, что результаты процесса отбора в любом случае
далеки от удовлетворительных. В исследовании, проведенном
Институтом маркетинга, почти половина менеджеров по прода-
жам сообщила, что менее семи из десяти торговых представите-
лей, которых они наняли, показывали удовлетворительные резуль-
таты. Наем и отбор становятся особенно трудной задачей, когда
этим приходится заниматься на иностранных рынках. Некоторые
из проблем, появляющихся при этом, показаны в приведенном
ниже кейсе.
Наём и отбор иностранных
торговых представителей
Компания, стремящаяся набрать сотрудников в международ-
ную команду по продажам, имеет ряд возможных вариантов дей-
ствий. Эти сотрудники могут быть эмигрантами, гражданами
страны, где располагается иностранный рынок, или жителями
третьей страны. Вариант с эмигрантами рассматривается в пер-
вую очередь компаниями с технической ориентацией, которым
необходимо продавать дорогие продукты. Такие люди, как пра-
вило, имеют хорошие знания продаваемой продукции и готовы
и умеют оказывать послепродажные услуги. Работа за грани-
цей также предоставляет компании возможность подготовить
менеджеров и руководителей, которых планируется повысить
в должности. Более того, эмигранты позволяют международ-
ным компаниям поддерживать высокий уровень контроля за
глобальным маркетингом и за видами деятельности, связанны-
ми с продажами. Однако у этого варианта есть и свои недостат-
ки. Использование эмигрантов, как правило, стоит компании
больше, чем наем торговых представителей из местного насе-
ления. Кроме того, эмигрантам труднее приспособиться к мест-
ным условиям, а также сложнее понимать нюансы культуры,
без знания которых рассчитывать на успех в продажах трудно.
Второй вариант — нанять местных жителей. Плюсом в этом
случае является то, что они знают культуру страны и ее рынок,
владеют свободно языком и понимают действующие в стране
обычаи бизнеса. Поэтому им обычно требуется меньше време-
ни на адаптацию к компании, которая хочет активно заняться
операциями на новом для себя иностранном рынке. Однако ука-
занные выгоды следует рассматривать в сопоставлении с не-
достатками, которые характерны для этого варианта. Во-пер-
вых, часто новым сотрудникам, нанятым из местного населения,
требуются более глубокая и более продолжительная подготов-
ка по продаваемым продуктам, а также знания, связанные с ком-
панией в целом, историей ее деятельности и философией ве-
дения бизнеса. Во-вторых, в некоторых странах, таких,
например, как Таиланд, Малайзия и Индия, положение торгово-
го представителя не считается очень уважаемым. Из-за этого
ограничивается приток людей с хорошим образованием, в ре-
зультате чего задача найма подходящих сотрудников становится
более трудной. И наконец, лояльность к компании из другой страны у этих людей может быть не столь высокой, как у эмиг-
рантов.
Третий вариант — нанимать людей из третьих стран. Наня-
тые сотрудники из других стран того же самого региона, схожих
по многим параметрам со страной рассматриваемого рынка, хо-
рошо понимают культуру и владеют языком, что позволяет им
добиваться больших успехов, чем торговым представителям из
местного населения, имеющим более низкую профессиональную
подготовку и ниже оплачиваемым. В частности, для компаний,
которые фокусируют свою деятельность на отдельных регионах,
граждане из третьих стран могут стать самым подходящим
компромиссом между эмигрантами и местными жителями. Од-
нако и здесь есть свои минусы. Например, таким сотрудникам
может быть трудно понять, на кого они работают. Кроме того,
таких людей реже повышают по службе, им обычно меньше пла-
тят, чем эмигрантам, они труднее приспосабливаются к новым
ситуациям.
Существует ряд этапов в процессе найма и отбора.
1.Подготовка описания работ и спецификации требований к
персоналу.
2.Идентификация источников найма и методов коммуникации.
3.Разработка эффективной формы заявки и подготовка ко-
роткого списка претендентов.
4.Проведение собеседования.
5.Дополнительная помощь для отбора: психологические тесты,
ролевые игры.
Понимание каждого из этих этапов и соответствующие про-
цедуры, которые с ними связаны, помогут повысить вероятность
отбора именно тех претендентов, кто в большей степени пригоден
для этой работы.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21