Главная->Інші підручники->Содержание->Глава 7 БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ 7.1. Суть бюджетного планування і види бюджетів

Управлінський облік (частина 2)

Глава 7 БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ 7.1. Суть бюджетного планування і види бюджетів

 

Метою діяльності комерційного підприємства в умовах рин-кових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення виз-начаються у процесі стратегічного планування, результатом яко-го може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.

Деталізація перспективного планування здійснюється шля-хом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточ-них) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.

Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджет підприємства – це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.

Бюджетний період – це термін, для якого підготовлено і про-тягом якого використовується бюджет (як правило, це госпо-дарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди – місяць, квартал тощо).

Мета і завдання бюджетування:

1)         здійснення періодичного планування;

2)         забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства;

3)         залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;

4)         визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ре-сурсів для забезпечення цієї діяльності;

5)         мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення кон-кретної мети в межах загальної стратегії підприємства;

6)         створення бази для контролю діяльності окремих колек-тивів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;

Бюджетне планування

і контроль      7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов гос-подарських договорів, контрактів і т. ін.

Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяль-ності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення страте-гічної мети підприємства.

У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідо-мити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уяви-ти, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтерна-тивних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб вико-ристання ресурсів.

У деяких випадках бюджетування є обов’язковим за законо-давством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одер-жані позик банку і т. ін).

Бюджетування здійснюється у двох напрямках:

1)         підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства

(функціональних бюджетів);

2)         розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.

Між цими двома напрямками бюджетування існує досить

тісний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат склада-ють бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визна-чення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів.

На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (гене-ральний) бюджет підприємства.

Зведений бюджет – сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів – операційні та фінансові (рис. 7.1).

Операційні бюджети – сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові ре-зультати діяльності.

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відобража-ють запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.

Процес бюджетування складається з таких стадій:

1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюд-жетів;

Глава 7

I           Бюджет продажів (програма збуту)

Бюджет залишків готової продукції

Бюджет виробництва (виробнича програма)

 

Бюджет витрат

матеріалів 3

ь

Бюджет виробничих накладних витрат

рат I

5_        I |ви

Бюджет прямих витрат на оплату праці

Бюджет виробничої собівартості готової продукції

ості]

Бюджет виробничої собівартості реалізованої продукції

т

Бюджет витрат на реалізацію

Операційні | бюджети

Бюджет адміністративних і загальногосподарських витрат

Проект звіту про прибутки та збитки

Бюджет

капіталу

(інвестицій)

Бюджет коштів

Проект балансу (звіту про М фінансовий стан на кінець J | планового періоду)

Проект бюдже-

ту грошових

потоків

Фінансові бюджети  |

Рис. 7.1. Склад і послідовність розробки основного (загального) бюджету підприємства

2)         визначення обмежувальних факторів (попит на продук-цію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, об-ладнання, інших ресурсів тощо);

3)         підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;

4)         попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обгово-рення з вищим керівництвом підприємства;

5)         складання операційних та фінансових бюджетів підприєм-ства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;

Бюджетне планування

і контроль      6) затвердження бюджетів та організація їх виконання. Існують такі підходи до складання бюджетів:

1)         бюджетування через прирощення;

2)         бюджетування «від нуля». Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів

на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації ви-робництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив’язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автома-тично переноситися на новий бюджетний період, втрати перед-бачатися в нормах і т. ін.

Бюджетування «від нуля» – це такий метод складання бюд-жетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюдже-тування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає вияви-ти проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, ква-ліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.

Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розра-хунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюд-жетів.

До складу бюджетного комітету входять представники ви-щого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).

Функції бюджетного комітету:

– визначення бюджетної політики;

– вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

– перегляд бюджетних оцінок (при необхідності); – схвалення бюджетних оцінок (при необхідності); – аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій. Існують три підходи до організації процесу бюджетування:

1)         згори – вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприєм-ства);

2)         знизу – вгору (складання бюджетів починається у підроз-ділах);

3)         комбінований: знизу – вгору / згори – вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).

Глава 7

Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складаєть-ся на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварта-лу) бюджетування буде продовжено на такий же період в май-бутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовле-ний річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.

Після затвердження загального бюджету вищим керівницт-вом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, ана-лізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.

 

 

8