Главная->Інші підручники->Содержание->Глава 9 СТРАТЕГІЧНИЙ УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК 9.1. Поняття стратегічного управління та стратегічного управлінського обліку

Управлінський облік (частина 2)

Глава 9 СТРАТЕГІЧНИЙ УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК 9.1. Поняття стратегічного управління та стратегічного управлінського обліку

 

Стратегічне управління – метод, згідно з яким підприємство націлюється на досягнення певних цілей, використовуючи пере-ваги своїх сильних сторін та захищаючи від ударів слабкі сторо-ни.

Цей метод містить стратегічне планування (стратегії), в яко-му враховані не лише сильні та слабкі сторони підприємства, а й можливості, що пропонуються йому зовнішнім середовищем (роз-ширення ринку, загроза конкуренції тощо).

Стратегічне планування об’єднує 5 етапів:

1)         визначення офіційної мети (цілей) та завдань;

2)         проведення позиційного аналізу з метою визначення по-ложення підприємства відносно зовнішнього середовища (кон-куренти, ринок, технології, економіка, політичний клімат і т. ін.). Для цього часто використовують аналіз сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз: SWOT-аналіз (від англ. слів: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Сильні і слабкі сто-рони – це внутрішні фактори підприємства, а можливості та заг-рози – це фактори середовища існування підприємства (зовніш-нього середовища);

3)         визначення і оцінка стратегічних варіантів дій;

4)         вибір стратегічних варіантів і формування стратегічного плану;

5)         виконання, перегляд і контроль.

Отже, стратегічне управління, на відміну від традиційного,

виявляє більший інтерес до того, що відбувається за межами підприємства.Тому стратегічний управлінський облік повинен зо-середитися на зовнішніх факторах (таких як прибутковість кон-курентів, частка на ринку і т. ін.), тоді як для традиційного об-ліку характерна зосередженість на внутрішніх процесах і яви-щах.

Одним із шляхів, за допомогою якого управлінський облік може впливати на розвиток подій у майбутньому, може бути аналіз ефекту від зміни стратегії, оцінка результативності таких змін. Аналіз здійснюють за трьома аспектами: зростання, ціни, про-дуктивності (витрат). Виконують його методами факторного ана-лізу: ланцюгові підстановки, обчислення різниць та ін.

             Глава 9

Другим визначальним напрямком стратегічного управлінсь-кого обліку є аналіз прибутковості конкурентів (АПК) з метою оцінки наслідків можливого зниження (підвищення) ціни на про-дукцію (як це вплине на поведінку конкурентів на ринку). Дже-релами даних про конкурентів можуть бути: щорічні звіти (опри-люднені офіційно); офіційні статистичні дані про обсяги ринку конкретного виду продукції; повідомлення у пресі; знання влас-ної справи; безпосередні практичні спостереження; інформація, одержана від спільних постачальників та покупців; інші неофіційні джерела. Особливе значення для управління має знання суми змінних та постійних витрат конкурента, їх співвідношення (опе-ративний леверидж), щоб можна було оцінити вплив зміни обсягу продажів та ціни на поведінку конкурента (його прибуток).

Третім важливим напрямком роботи управлінських бухгал-терів є аналіз прибутковості замовників (АПЗ) з метою залучення їх до постійної співпраці. Цей аналіз дає можливість визначити рівень прибутковості роботи з окремими замовниками шляхом порівняння витрат на кожного замовника із сумарними надход-женнями. Витрати на замовника включають: обробку замовлень клієнтів; відвідання замовника працівниками відділу продажів; послуги (витрати) на доставку продукції замовнику; витрати на зберігання запасів на складі (при поставках за принципом «як-раз вчасно»); витрати на кредитування (при реалізації в кредит). Тобто, необхідно врахувати витрати на реалізацію для конкрет-ного замовника, включаючи собівартість продукції, та порівняти їх з виручкою від продажів. Аналіз виконують з використанням методу калькулювання за видами діяльності.

Четверта важлива проблема стратегічного управлінського обліку - акціонерна вартість. Бажання збільшення акціонерної вартості - рушійна сила багатьох операційних і стратегічних рішень, спрямованих на збільшення доходу акціонерів.

Основним показником, який характеризує прибутковість вкладення капіталу акціонерами, є чиста теперішня вартість (ЧТВ):

ЧТВ =с 1- +с^— +^—- + ... +——, (9.1)

(1 + 0 (1 + 0 (1 + 0     (1 + 0"

де с - потоки коштів за роками (дивіденди на вкладення акціо-нерів);

і - необхідна ставка прибутку на акції. Показник ЧТВ: враховує тривалість терміну використання акцій; витрати на капітал та ризик; не залежить від обраної об-

Стратегічний управлінський облік              лікової політики. Тому він вважається найбільш об’єктивним критерієм оцінки акціонерної вартості.

Метод аналізу акціонерної вартості (ААВ) - це оцінка стра-тегічних рішень відносно їх здатності максимально збільшити акціонерну вартість, тобто багатство акціонерів. 3 цією метою використовують дисконтовані грошові потоки.

Акціонерна вартість = Сумарна вартість підприємства -Ринкова вартість непогашених позик

Потоки коштів, що використовуються для визначення су-марної вартості підприємства, називають вільними потоками коштів (ВПК). їх можна визначити на підставі інформації звіту про при-бутки та збитки і балансу:

ВПК = Прибуток підприємства (до оподаткування) +

I Амортизація - Податки з прибутку - Витрати на заміну та       I

I збільшення основних засобів - Додаткові вкладення в ро-       I

, бочий капітал (оборотні засоби).  ,

Вільні потоки коштів дорівнюють чистим потокам коштів від операцій після відрахування сплачених податків та коштів для додаткових інвестицій. Іншими словами, це сума коштів, що знаходяться в розпорядженні держателів звичайних (простих) акцій та довгострокових позикодавців.

Тому факторами акціонерної вартості є: обсяг продажів; при-бутковість продажів; ставки оподаткування; додаткові інвестиції в основні засоби та робочий капітал.

ВПК доцільно планувати на весь життєвий цикл підприєм-ства, що дуже не просто. Тому їх визначають, як правило, на обмежений термін - період планування, протягом якого можли-во проектувати з оптимальним ступенем точності, а потім визна-чають залишкову вартість підприємства як потоки коштів поза періодом планування.

Залишкова вартість підприємства (ЗВП) визначається за формулою:

ЗВП=^-,          (9.2)

і

де св+1 - вільні потоки коштів у наступному після періоду плану-вання році;

і - ставка прибутку, яку вимагають інвестори. Сумарна вартість підприємства дорівнює сумі дисконтова-них вільних потоків коштів за плановий період та дисконтованої залишкової вартості підприємства.

             Глава 9

Акціонерна вартість дорівнює сумарній вартості за мінусом ринкової вартості довгострокового позикового капіталу.

Аналіз акціонерної вартості (ААВ) може бути дуже корисним при вирішенні таких стратегічних управлінських питань:

-          придбання нових підприємств;

-          продаж існуючих підприємств;

-          розробка нових продуктів або завоювання (освоєння) но-вих ринків;

-          реорганізація або структуризація підприємства та ін.

Тільки тоді, коли акціонерна вартість зростає, можна гово-

рити про збільшення багатства акціонерів.

Одним з важливих показників стратегічного управлінського обліку і методом визначення акціонерної вартості вважають ме-тод розрахунку економічної доданої вартості (ЕДВ), розроблений і зареєстрований американської фірмою Stern Stewart під назвою EVA®. У цьому показнику знайшло відображення твердження, що для одержання прибутку (в економічному значенні цього поняття) підприємство повинно генерувати прибуток у розмірі, який перевищує ставки прибутку, що їх вимагають інвестори на вкладений капітал.

Метод ЕДВ якраз і показує, чи перевищують генеровані підприємством доходи ставки прибутку, яких вимагають інвес-тори. Формула розрахунку така:

EVA® = NOPAT - (R • С),   (9-3)

де NOPAT - чистий операційний прибуток після сплати податків; R - рівень прибутковості власного капіталу, якого вимагають інвестори;

С - інвестований капітал (тобто вартість активів за мінусом зобов’язань).

За методикою розрахунку показник ЕДВ (EVA®) близький до показника залишкового прибутку (ЗП), який визначається при аналізі продуктивності центрів інвестування (внутрішньогоспо-дарських підрозділів).

Якщо показник ЕДВ має позитивне значення, можна гово-рити про зростання акціонерної вартості, збільшення багатства акціонерів.

Метод ЕДВ (EVA®) передбачає застосування цілого ряду коригувань вихідних звітних показників:

-          витрати на НДДКР та на маркетинг необхідно розглядати

як витрати майбутніх періодів і списувати поступово протягом

періоду, коли вони приносять вигоду, а не одноразово. Тому на

Стратегічний управлінський облік списану суму таких витрат може бути збільшено інвестований капітал;

– така ж методика врахування і нематеріальних активів (спи-сані суми треба додати до вартості активів);

– витрати на реструктуризацію також повинні розглядатися як інвестиції, а не як витрати, що підлягають списанню;

– ліквідні фінансові інвестиції треба виключити з вартості активів, тому що прибуток від їх використання не включається в розрахунок прибутку від операцій (показник NOPAT).

Таким чином, метод розрахунку ЕДВ (EVA®) стимулює менед-жерів до ефективного використання ресурсів (капіталу акціонерів).

Методи ЕДВ та ААВ дуже тісно пов’язані і теоретично внас-лідок розрахунків повинні давати одне і те ж значення акціонер-ної вартості (рис. 9.1).

ІнвестованийІ капітал

Метод ААВ: дисконтування ВПК

Метод ЕДВ:

+

Дисконтовані

майбутні потоки ЕДВ

]

Сумарна

вартість

підприєм-

ства

Ринкова

вартість

позичково-

го капіталу

 

Акціонер-

на вар-

тість

Рис. 9.1. Два методи розрахунку акціонерної вартості

Перелічені показники оцінки діяльності підприємства зара-ховують до групи фінансових. Вони дуже важливі, але не єдині для такої оцінки. Фінансові показники характеризують результа-ти попередніх рішень, тобто спрацьовують «із запізненням». У той же час є показники, які можуть попереджувати про можливі зміни фінансових показників. У більшості випадків їх не можна виміряти фінансовими оцінками, тому їх відносять до нефінан-сових, наприклад, якість продуктів, рівень інновацій, навчання кадрів, ставлення клієнтів і т. ін.

Американські економісти Роберт Каплан і Девід Нортон розро-били систему збалансованих показників, які включають як фінан-сові, так і нефінансові цілі, критерії, планові показники. Кількість таких показників повинна бути не більша 20 і охоплювати 4 основні сфери діяльності підприємства: фінанси, клієнти, внутрішні проце-си на підприємстві, навчання і зростання професійності персоналу.

Цей метод забезпечує досягнення рівноваги зовнішніх і внутрішніх факторів, попереджувальних і результативних кри-

            Глава 9

теріїв, жорстких фінансових показників і менш жорстких (плас-тичних) нефінансових критеріїв.

Стратегічна спрямованість обліку зумовила появу та розви-ток нових напрямків його досліджень, зокрема:

– аналіз вартісного ланцюжка;

– калькулювання на основі діяльності;

– калькулювання життєвого циклу продукту;

– цільове калькулювання;

– аналіз витрат на якість та ін.

 

 

28