Продажи и управление продажами Учеб. пособие для вузов (часть 2) (онлайн)
Подготовка для ведения переговоров об условиях продаж
Помимо тех факторов, которые были показаны в предыдущем
параграфе, лицо, занимающееся переговорами об условиях продаж, выиграет, если уделит должное внимание следующим факто-
рам в ходе подготовки к этим переговорам.
Оценивание баланса сил
В переговорах об условиях продаж и торговый представитель, и
покупатель намереваются заключить сделку, которая является для
каждого из них выгодной. Степень достижения успеха каждой
стороной зависит от их навыков и умений по ведению переговоров
и от баланса их сил. Этот баланс определяется четырьмя ос-
новными факторами.
1.Количеством вариантов, доступных каждой стороне. Если у
покупателя имеется единственный вариант — покупать только
у торгового представителя, о котором идет речь, то в этой
ситуации торговый представитель занимает более сильную
позицию. Если торговый представитель, в свою очередь, не
зависит от покупателя, а имеет много привлекательных
потенциальных заказчиков на свою продукцию, то опять же
его позиция является сильной. И наоборот, когда покупатель
имеет множество потенциальных источников поставок, а у
торгового представителя потенциальных заказчиков мало,
покупатель сможет заключить более выгодное для себя
соглашение. Многие покупатели, чтобы укрепить свою
позицию при ведении переговоров, преднамеренно ищут
контакты с рядом потенциальных поставщиков.
2.Количество и качество информации, которой обладает каж-
дая сторона. («Знание — сила» — Макиавелли.) Если
покупатель имеет доступ к структуре расходов торгового
представителя, то он занимает более сильную позицию в
переговорах, когда запрашивает более низкую цену или по
крайней мере не будет соглашаться на слишком высокую цену.
Если торговый представитель знает, сколько покупатель готов
заплатить, то в этом случае его позиция становится более
сильной.
3.Понимание запросов и их удовлетворение. Чем глубже торговый
представитель понимает запросы покупателя и чем полнее
может их удовлетворить, тем сильнее будет его позиция в ходе
ведения переговоров. В некоторых промышленных
маркетинговых ситуациях поставщики взаимодействуют с
покупающими организациями в решении технических проблем
и получают при этом такие знания, которые обеспечивают им в
ходе переговоров с заказчиками очень сильные позиции. Чем
сильнее у покупателя уверенность, что его запросы могут быть
удовлетворены только
одной компанией-поставщиком, тем слабее его позиция при пе-
реговорах. Действительно, торговый представитель резко сокра-
щает число вариантов у покупателя, если является уникальной
структурой бизнеса, которая может удовлетворить его запросы.
4. Давление на стороны. В тех случаях, когда для покупающей
организации техническая проблема является очень значимой, т.е.
проявляется очень наглядно и ее решение является трудным, лю-
бой поставщик, который может ее решить, получит при перегово-
рах ощутимое преимущество. Если, однако, существует давление
на торговых представителей, возможно, из-за низких поступле-
ний от продаж, то в этом случае покупатель может получить в
ходе переговоров более выгодные для себя условия, пообещав тор-
говому представителю покупать у него.
Следствиями этих факторов, влияющих на баланс сил, является
то, что до ведения переговоров (а также, разумеется, в ходе их) торго-
вые представители окажутся в более выгодном положении, если пра-
вильно оценят относительные сильные стороны той базы, по которой
делается сравнение. Из этого следует, что им требуется соответствую-
щая информация. Если торговый представитель знает число компа-
ний, которые конкурируют за получение заказа, их вероятные дей-
ствия и критерии, используемые покупающей организацией при
совершении выбора, степень давления на ключевых членов структу-
ры, отвечающей за принятие решения, а также любые формулы, ко-
торые они могут использовать для оценивания ценовой приемлемос-
ти, то точное определение баланса сил вполне возможно.
Этот процесс должен снизить вероятность установления слиш-
ком низкой цены или предоставления необоснованных других
уступок, например излишне благоприятных условий платежа. На
этом этапе опытные переговорщики стараются оценить будущие
возможные изменения в балансе сил. Возможно, сейчас сила на-
ходится на стороне поставщика, однако ее излишнее применение
или ведение им переговоров в жестком режиме приведет в конце
концов к тому, что ситуация изменится: у покупателя будет боль-
ше поставщиков, из которых он может выбирать.
Определение переговорных целей
Для лиц, участвующих в переговорах, было бы разумно устанав-
ливать цели на подготовительном этапе. Это снижает вероятность
поддаться азарту в разгаре переговоров и согласится на условия, ко-
торые впоследствии могут быть восприняты как нежелательные и
поэтому даже отвергнуты. Этот процесс аналогичен действиям
покупателя на аукционе, который заплатил за выставленную там
вещь больше, чем он может себе позволить, что объясняется азар-
том аукциона. Кроме того, когда переговоры осуществляются ко-
мандой, обсуждение целей помогает обеспечивать координиро-
ванность и единство их действий.
Полезно рассмотреть два типа целей (Kennedy et al., 1980).
1.Обязательные цели. Обязательные цели определяют минималь-
ные требования стороны, участвующей в переговорах;
например, минимальную цену, по которой торговый
представитель согласится на сделку. Другими словами, эти
цели являются критичными.
2.Желательные цели. Это тот максимум, который сторона, уча-
ствующая в переговорах, обоснованно ожидает получить;
например, эта та максимальная цена, которую, как полагает
торговый представитель, он может получить при
определенном развитии событий. Это определяет весь набор
промежуточных позиций покупателей и торговых
представителей.
При рассмотрении обязательных целей полезно учесть так назы-
ваемый вариант BATNA — Best Alternative to a Negotiated Agreement
(Лучший альтернативный вариант по результатам переговоров, Fisher
and Ury, 1991). Сюда входит идентификация альтернативных вари-
антов, если первоначальное соглашение не может быть достигнуто.
Здесь устанавливаются стандарты, относительно которых может быть
оценено любое предложение, а также ограничительные параметры,
препятствующие принятию неблагоприятных условий под давлени-
ем более сильной стороны в переговорах.
На рис. 4.1 показан сценарий переговоров, в которых достиже-
ние сделки возможно, поскольку существует перекрытие между
максимальной ценой, которую готов заплатить покупатель (обя-
зательная цель покупателя), и нижней ценой торгового предста-
вителя, которую он готов принять (обязательная цель торгового
представителя). Цена, о которой фактически договорятся стороны,
зависит от баланса сил между ними и от относительных умений и
навыков сторон вести переговоры.
Анализ уступок
Поскольку процесс переговоров динамичен, вполне возможно,
что в ходе переговоров по крайней мере одна из сторон пойдет на
уступки. Подготовительная работа может помочь лицам,
участвующим в переговорах, проанализировать те уступки, кото-
рые можно предложить другой стороне. Ключом для такого анализа является оценивание уступок, на которые, по мнению поку-
пателя, может пойти продавец. Сделав это, можно идентифици-
ровать уступки, которые стоят торговому представителю немного,
но которые высоко оцениваются покупателем. Например, пред-
ложение более быстрой поставки, чем обычно, может стоить тор-
говому представителю относительно немного (например, у них
есть свободные мощности), но будет высоко цениться покупате-
лем, и поэтому торговый представитель сможет в обмен на это
добиться более быстрых платежей.
Ниже перечислены области, которые следует проанализиро-
вать в ходе анализа уступок:
·цена;
·время поставок;
·продукт (его спецификация, дополнительные характеристики
по выбору);
·цена (заводская цена, цена с доставкой до ворот предприя-
тия заказчика, цена установки, цена обслуживания);
·платежи (при отгрузке, при получении, при заказе, условия
кредита);
· условия встречных продаж, например, при покупке автомобиля.
Целью анализа уступок является подтверждение того, что лю-
бой аспект, имеющий ценность для покупателя, не предоставля-
ется ему в ходе переговоров бесплатно. Опытный переговорщик
попытается взамен каждой сделанной уступки получить уступку
от другой стороны и тем самым в конце концов достигнуть согла-
шения, которое устраивает обе стороны.
Анализ предложений
Следующим этапом в ходе подготовки является оценивание
предложений и спроса, которые покупатель, вероятно, сделает в
ходе переговоров, и той реакции, которая последует со стороны
торгового представителя. Это аналог прогнозирования возраже-
ний при чистых продажах; помогает в тех ситуациях, когда надо
принимать быстрые решения, например, в самом разгаре перего-
воров, когда кипит накал страстей.
Анализ предложений связан с анализом уступок, так как когда
покупатель делает предложение, например, предлагает благопри-
ятные условия кредита, он фактически просит продавца пойти на
уступку. Опытный торговый представитель попросит предоставить
услугу в ответ: возможно (график поставок). Заранее прогнозируя
возможные предложения покупателя, торговый представитель мо-
жет спланировать варианты контрпредложений. В некоторых си-
туациях подходящим вариантом ответа может быть включение в
соглашение «статьи об уступках» (см. гл. 5).
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101